Det kan se voldsomt ud at en iværksætter, der kun har sig selv, sin gode idé og måske et makkerskab med sin bankrådgiver har brug for en bestyrelse. En professionel én af slagsen, vel at mærke. En der er befolket med hårde hunde fra erhvervslivet i stedet for onkel Orla, der driver sin lille advokatpraksis fra et aneks til privatboligen.
Men ikke desto mindre er det, hvad en række eksperter, som Iværksætteren har talt med, anbefaler.
Statsautoriseret revisor Anders Bisgaard fra revisionsfirmaet Mortensen & Beier-Holm i Aalborg har sammen med professor Steen Thomsen fra Handelshøjskolen i København netop udgivet en bog om god ledelse i mindre virksomheder. Og han tøver ikke med at anbefale en bestyrelse fra første færd:
»Jeg tror ikke, at man kan snakke med mennesker nok om den virksomhed, man er ved at etablere. Ved at hyre en bestyrelse fra begyndelsen får man nogle personer ind, som får en viden om virksomheden og bliver en integreret del af de beslutninger, der tages fra første dag,« siger han.
Ifølge Anders Bisgaard er det store plus ved en bestyrelse, at der følger et ansvar med. Dermed burde en seriøs interesse og arbejdsindsats for virksomheden være sikret, mener han.
»Bestyrelsesmedlemmer har adgang til en række dokumenter som giver dem en viden om, hvad der sker på alle fronter i virksomheden. Dermed er de klædt ordentligt på til at give den rigtige rådgivning til ejeren og de kan påvirke beslutningerne, så tingene sker i den rigtige rækkefølge.«
Ikke nok tyngde
Et andet – men ikke uvæsentligt – plus ved bestyrelser er, at der som regel følger en solid portion erfaring med de folk, som sidder med ved bordet. I hvert fald hvis det er en bestyrelse, der er sat sammen med omtanke for virksomhedens fremtid, argumenterer revisoren.
»Jeg anbefaler, at en god bestyrelse består af mindst to folk udefra. Og den ene skal ikke være den onkel, man har lånt penge af til selskabet. Det skal være nogle, som ikke har noget som helst med virksomheden at gøre. Selvfølgelig kan man overveje om det er smart at hente nogle fra samme branche ind, så de har en vis erfaring med ens arbejdsområde, men det er ikke et must. Det vigtigste er at vælge nogle folk, som man har tillid til, og som man taler godt med,« tilråder Anders Bisgaard.
Og så skal de have betaling for deres indsats. For det er også en måde at sikre seriøsiteten på.
»Når man bliver betalt for sin arbejdsindsats, så har man en tendens til at gøre
det ordentligt,« påpeger han. Det er Michael Frank, Contract & Venture Manager hos Teknologisk Innovation, enig i. Han tøver heller ikke med at anbefale
en bestyrelse frem for et advisory board.
»I en bestyrelse skal folk lave noget, de kan stå inde for. Dels fordi de bliver betalt for deres indsats, dels fordi der følger et ansvar med det at være medlem af en bestyrelse.
Michael Frank mener ikke, at et advisory board er tungt nok, hvis man gerne vil udvikle sin virksomhed. For medlemmer af et board har reelt ingen ret til at gøre indsigelser, hvis den daglige leder af virksomheden gør noget, der falder i knap så god jord.
»Som jeg ser det befinder et advisory board sig på niveauet lige under en bestyrelse. Man kan ikke tvinge folk til at komme til møderne, og medlemmerne af et advisory board er ikke forsynet med nogen som helst myndighed overfor virksomhedslederen.«
Ifølge Michael Frank er et advisory board som en god ven. Det er dig som person, der får rådgivning. En bestyrelse er derimod selskabets gode ven, mener han.
Innovative input
Hos Symbion, Københavns forskerpark, er det også virksomhedernes trivsel, der står øverst på dagsordenen, fortæller direk-
tør Christina Hvid. Derfor er det slet ikke til diskussion, om de selskaber, som Symbion involverer sig i, skal have en bestyrelse eller ej.
»Alle vi har med at gøre får etableret en bestyrelse fra begyndelsen. Ofte sidder vi selv med i den, og så hjælper vi iværksætterne med at udpege de folk, vi mener, vil være gode,« fortæller hun.
Christina Hvid kender godt de nye virksomhedsejere, som vånder sig ved tanken om de mange penge, de skal skrabe hjem til de professionelle bestyrelsesmedlemmer. For årlige honorar på op mod 50.000 kroner til de menige medlemmer og det dobbelte til formanden er ikke unormalt. Men hun kender også eksempler på, at det godt kan lade sig gøre at få proffer til at træde til for relativt få penge.
»Hvis man gerne vil have et hotshot, så kommer man nok ikke uden om at betale en vis portion penge til vedkommende, men jeg oplever jævnligt, at selv højtstående og erfarne erhvervsfolk gerne vil hjælpe iværksættere i gang for et beskedent beløb. Når du sidder højt placeret i et selskab, så er du tit langt væk fra innovationen, og mange erhvervsledere savner faktisk den inspiration der er i netop innovationskredse.«
Symbion-direktøren understreger dog, at hendes standardanbefaling er, at bestyrelsesmedlemmer skal aflønnes ordentligt.
Det tilslutter revisor Anders Bisgaard sig. Men han har mange erfaringer med, at iværksættervirksomheder kan få stablet en bestyrelse på benene, uden at den behøver koste flere hundrede tusinde kroner.
»Jeg mener godt, at man kan forsvare at betale et bestyrelsesmedlem 500 kroner i timen. Med fire møder om året af et par timers varighed plus et par timer til forberedelse er det 8.000 kroner om året per medlem. Det er lidt mere spiseligt for mange nyetablerede virksomhedsejere,« siger han.
Og en sidegevinst ved de veletablerede og honorerede bestyrelser er ifølge revisoren, at bankerne bliver lidt nemmere at have med at gøre, når der står et par erfarne erhvervsfolk i kulissen.
»En bestyrelse gør selvfølgelig ikke, at man bare kan låne penge på sit glatte ansigt, men den er med til at give lidt mere luft under vingerne, når der snakkes økonomi henne i banken,« fastslår han.
Den erfaring kan Henrik Moos, kommunikationschef hos Netværk Danmark, godt nikke genkendende til. Men han er knap så definitiv, når en iværksætter skal beslutte sig for, hvem der skal have lov at herske i baggrunden.
»Når vi har sikret os, at de iværksættere vi støder ind i, kender fordele og ulemper ved både bestyrelser og rådgivende paneler som et advisory board, plejer vi at sige, at de skal træffe den
beslutning, som de selv synes, er den rigtige. For det er deres virksomhed,« siger han.
Bestyrelser på skolebænken
Netværk Danmark har for nylig etableret et netværk for erhvervsfolk, der gerne vil være bestyrelsesmedlemmer, eller som allerede er det. Samtidig har firmaet oprettet en bestyrelsestræningsskole, hvor fire erfarne bestyrelsesfolk træner andre i, hvad det indebærer at sidde i en bestyrelse. Undervisningen foregår som en 24-timers case, der løber fra mandag klokken 18 til tirsdag samme tid. Først holder hver af underviserne et oplæg, hvor de fra deres vinkel fortæller om bestyrelsesarbejde. Derefter bliver kursisterne delt ind i egentlige bestyrelser, hvor de får til opgave at håndtere en virksomhed i dyb krise, en ordinær generalforsamling, et årsregnskabsmøde og andre virkelighedsnære situationer.
Forud for træningsopholdet bliver kursisterne tilbudt et intensivt regnskabskursus, så de er klædt ordenligt på til netop de økonomiske diskussioner, som opstår på bestyrelsesmøder.
»Vi kan selvfølgelig ikke lære vores kursister alt i løbet af 24 timer, men vi kan sikre, at de er i stand til at give en langt mere kompetent sparring i de virksomheder, som de kommer til at sidde i bestyrelserne hos,« mener Henrik Moos.
En af opgaverne hos Netværk Danmark er at hjælpe iværksættere med at finde passende profiler til nye bestyrelser. Men kommunikationschefen er ikke bange for at anbefale en ny virksomhedsejer at etablere et advisory board i stedet for en professionel bestyrelse.
»Der er iværksættere, som simpelthen ikke er parate til at alliere sig med en bestyrelse, og så er det rigtigste for dem et advisory board,« mener han.
Spidser uden identitet
Laurids Hedaa, professor fra Handelshøjskolen i København, har sin daglige gang på Center for Anvendt Ledelsesforskning i Herning. Han er en af de få meningsdannere, der på bestyrelsesspørgsmålet går imod flertallet.
»Folk har lært på handelshøjskolerne, at det eneste rigtige er at få en bestyrelse, men det er mangel på fantasi. Til små virksomheder duer bestyrelser ikke. En bestyrelse er hyret af virksomhedens ejer til at kontrollere, at virksomhedens leder gør sit job godt nok, men når ejeren og lederen er den samme, hvad skal han så med en bestyrelse,« spørger professoren.
Laurids Hedaa har sympati for tanken om at have et rådgivende panel i baglandet. Og her kan et advisory board være mindst lige så godt som en bestyrelse, mener han. For når man inviterer et advisory board indenfor, er man en type, der er indstillet på at bruge de gode råd til noget. Ellers havde man aldrig valgt at dele sine spekulationer med nogle fremmede mennesker, der i bund og grund ikke har ret til at blande sig i virksomhedens drift:
»Når jeg er modstander af bestyrelser i små ejerledede virksomheder, så betyder det ikke, at jeg ikke anerkender, at alle kan have behov for langsigtede relationer og sparring. Jeg mener bare, at man kan få det på flere forskellige måder.«
Professoren indrømmer gerne, at mange bankfolk tillægger bestyrelser en vis værdi, som advisory boards ikke får i samme omfang, når der skal penge på bordet.
»Langt de fleste ejere af små virksomheder hader at stå med hatten i hånden. Det har de prøvet, og det gør de helst ikke igen, så det er et tidsbegrænset problem, som jeg ikke underkender, at en bestyrelse kan være brugbar til,« indrømmer han.
»Jeg ved da også godt, at nogen synes, der er mere prestige i at have en bestyrelse end for eksempel et advisory board. Og hvis de har det sådan, så skal de da gøre det. Det kan også være en god og billig måde at få god rådgivning på for gamle erhervsspidser og bestyrelsestropper, der søger efter en identitet, er tit billige til salg,« griner han.
