Ifølge Fremmedordbogen er Mentor navnet på en af den græske gud Odysseus’
venner, der under dennes fravær tager sig af hans søn og fungerer som en slags faderlig rådgiver og vejleder. Ifølge tidligere direktør i medievirksomheden IDG Danmark, Preben Engell, er netop den faderlige rolle, dog det værst tænkelige udgangspunkt for en mentor – i hvert fald hvis der er tale om en faderlig, beskyttende rolle.
Mange danske iværksættere benytter sig af en eller anden form for mentorord-ning – de tilbydes i flere forskellige vari-
anter – men ifølge Preben Engell skal en mentor være indstillet på at indgå i et makkerskab med iværksætteren på både godt og ondt. Det betyder, at der også skal være plads til at sige tingene råt for usødet, hvis der er beslutninger eller dispositioner, mentoren ikke er enig i.
Der skal være tale om ris og ros i fælles respekt, mener den 66-årige mentor, som heller ikke tøver med at sige, at hvis ikke han oplever fuld tillid fra en virksomhed, afskriver han sig mentorrollen med øje-blikkelig virkning.
Udfordring er vigtig
Det er godt og vel et par år siden, at Preben Engell gik på pension fra IDG, og at han nu både fungerer og har fungeret som mentor for en række virksomheder af forskellige karakter, skyldes til dels direktør i IT-Brancheforeningen, Jakob Lyngsø, som ved afskedsreceptionen for Preben Engell i sin tale ikke lagde skjul på, at der sikkert ville være mange, der kunne drage nytte af at trække på hans mangeårige erfaring som virksomhedsleder.
Da han kort tid efter selv øsede ud af denne ved et foredrag for netop et antal iværksættere, udviklede tingene sig næsten helt af sig selv, og han blev kontaktet af flere virksomheder, som ønskede at gøre brug af ham.
Preben Engell erkender blankt, at han måske ikke er verdens letteste at arbejde sammen med, forstået på den måde, at E
han netop hører til dem, der siger tingene lige ud, men ifølge eget udsagn spiller det fint sammen med en af mentorens fornemmeste roller, nemlig at udfordre ledelsen i den virksomhed, han arbejder for.
Det gode købmandskab
Det giver sig selv, at en mentor er en per-son, der kan og skal øse af sin erfaring, og derfor er det i den sammenhæng en naturlov, at mentoren har en vis alder samt ikke mindst både virksomhedsmæssig og livsmæssig erfaring. Ifølge Preben Engell er det dog ikke nok at være en god strateg og/eller taktiker – sansen for det gode købmandskab er mindst lige så vigtig.
For en iværksættervirksomhed hand-ler det ikke nødvendigvis om højtravende spekulationer om ledelse og udvikling, men om her og nu at opnå den så at sige mest kontante tilgang til et marked. Dermed ikke sagt, at strategi og ledelse ikke er væsentlige elementer for virksomhedens udvikling, men hvis ordrebogen er tom, er der ikke megen idé i at fortsætte.
Et naturligt spørgsmål er derfor, om en mentor kan redde en iværksættervirksomhed fra økonomisk ruin og undergang? Til det siger Preben Engell:
»Man må for alt i verden ikke betragte mentoren som en udrykningstjeneste, der kan udrette urealistiske mirakler, men hvis han indgår i et godt makkerskab med virksomhedens ledelse, kan han måske være med til at afværge de værste katastrofer.«
Tillid og åbenhed
Derfor er det også et ufravigeligt krav fra Preben Engell, at der fra dag ét er åbenhed om alle forhold i virksomheden. Mentoren skal ganske enkelt stille krav om at kende virksomhedens baggrund og have fuld viden om dens økonomi, dens teknologi samt ikke mindst iværksætterens familiære bagland – for en iværksætter uden opbak-ning fra hjemmefronten er en iværksætter i risikozonen.
»Mentoren må heller ikke kun være i kontakt med selve iværksætteren. Er der ansatte i virksomheden, skal de naturligvis også bringes i spil og deltage aktivt i dia-logen,« siger Preben Engell, som i øvrigt anbefaler, at der aftales en prøveperiode for samarbejdet – for lige som mentoren skal stille krav til virksomheden, er det mindst lige så vigtigt, at virksomheden stiller krav til mentoren.
»Det er vigtigt med en prøveperiode, så man har mulighed for at finde ud af, om kemien passer. Jeg har eksempelvis sagt nej tak til at arbejde sammen med et par virksomheder, enten fordi jeg ikke forstod deres teknologi eller, fordi kemien ganske enkelt var inkompatibel. Det er spild af alles tid,« siger Preben Engell videre.
Vælg mentor med omhu
Som minimum mener han, at iværksætteren og virksomhedens kan forvente, at
mentoren går til opgaven med lyst og entusiasme, for ellers kan man lige så godt købe timer hos en managementkonsulent, der måske har tankerne andre steder lige så snart han går ud ad døren igen.
I øvrigt mener Preben Engell, at der børe være en vis betaling imellem parterne, om ikke andet for symbolikkens skyld, da det er med til at fastholde dels mentorens fokus på opgaven, dels iværksætterens berettigede krav på rent faktisk at få noget ud af samarbejdet.
Det er lige præcis et andet af Preben Engells kardinalpunkter – nemlig, at sam-arbejdet skal være til glæde for iværksætteren og dennes virksomhed. Mentoren skal i princippet arbejde på at overflødiggøre sig selv, og det tilkommer under ingen omstændigheder mentoren at sole sig i en eventuel succes.
»Hvis det sker, så er det ud af vagten med det samme, siger Preben Engell og understreger dermed, at man skal vælge sin mentor med stor omhu, lige som man ikke skal være bange for at skifte vedkommende ud.«
»Man kan og skal udskifte sin mentor på samme måde, som man udskifter en bestyrelse. Det nytter ikke noget at have gået i flinkeskolen – det er blot at gøre sig selv en bjørnetjeneste,« siger Preben Engell.
Den nødvendige risiko
Den anden vej rundt må iværksætteren heller ikke tro, at det at få en mentor er en genvej til succes. En god mentor er blot ét af flere aktiver for virksomheden og i dialogen er det vigtigt, at erfaring om fejltagelser samt fiaskoer gives videre, for fejl og fiaskoer kan man lære af.
»Nu er det ikke sådan, at man skal trave rundt i sine fejl, da man ikke kan præge fortiden, kun fremtiden – men netop derfor er det vigtigt, at man lærer af dem, og derfor nytter det heller ikke nog-et, at man siger, »sådan plejer vi at gøre«. Plejer er død,« siger Preben Engell.
I den sammenhæng pointerer han, at iværksætteren også som person skal være indstillet på at tage en risiko, for den der vil udleve sin virksomhedsmæssige drøm og samtidig bevare »Volvo, villa og vovhund«, som Preben Engell udtrykker det, når kun sjældent i mål med succes.
»Det familiære bagland skal naturligvis være i orden, men man er typisk nødt til at drosle lidt ned på nogle af de daglige statussymboler og goder. Det hjælper ikke kun at turde halvt, for den rigtige iværksætter er den, der tør sætte alt på ét brædt,« siger Preben Engell.
Fiasko afsæt for succes
Hans slogan er »The best is yet to come«, og når han siger det på udenlandsk, er det fordi, han er præget af 22 års virke i IDG, som er en amerikansk virksomhed præget af amerikansk virksomhedskultur, der markant adskiller sig fra den danske.
To af de største forskelle er opfattelsen af, at en fiasko meget vel kan være første skridt på vej mod succes samt langt højere grad af risikovillighed – i USA forstås. I Danmark er fiasko en brændemærk-ning, som omverdenen godter sig over, og risikovillighed er ofte en by i Rusland.
»Det gælder specielt det erhvervsøko-nomiske klima, for når erhvervsminister Bendt Bendtsen eksempelvis kårer årets iværksættervirksomhed, er det stort set kun et spil for galleriet. Det er ufattelig hårdt at være iværksætter i Danmark, og der bliver gjort alt for lidt for at gøre forholdene lettere at arbejde under.«
»Jeg synes eksempelvis, det er noget nær en skandale, at de danske banker ikke tør sige ja til et engagement uden sikkerhed for eneste krone der lånes. Bankerne er decideret iværksætterfjendtlige, og det er en holdning, som skal ændres.«
»Jeg ved godt, der er mulighed for forskellige former for venturekapital, men det kan være mindst lige så besværligt, ikke mindst når man skal tale afgivelse af ejerandele, hvilket langt fra alle iværksættervirksomheder er interesseret i,« siger Preben Engell.
