Scenarium 1:
Drømmen blev til en konkret idé! Du forlod dit sikkert gode job i en velfungerende virksomhed med en organisation, hvor alle nødvendige fagområder var repræsenteret: indkøb, lager, marketing, salg, økonomi, kundeservice, produktion, reception, IT etc.
Nu er du iværksætter. Du har måske en partner, eller to. Måske én, der kan og vil hjælpe dig med at komme i gang. Så du skal til at etablere dig med en organisation, der kan realisere dine drømme, ønsker og mål. Du er ikke bare blevet iværksætter og selvstændig – du er blevet leder!
Scenarium 2:
Det er gået forrygende! Du fik realiseret idéen, og er nu i produktion og har en fornuftig afsætning, ikke bare af dit første produkt - du har nu også nummer to og tre under udvikling. Du har fået etableret gode relationer til samarbejdspartnere og overvejer eksport. Du har tre ansatte – to i produktionen, hvor du selv har kontor, og den tredje sidder i Vilnius og har ansvaret for jeres IT- og produktions-setup. Du har samarbejdsaftaler med en freelancebogholder, et telefonpasningsbureau samt er tilsluttet et indkøbssamarbejde. Du tænker i at skaffe dig agenter til salg, og overvejer, om du skal ansætte en sælger på Sjælland og øerne. Eller måske entrere med en freelancekonsulent.
Du er leder af din egen virksomhed og skal sikre dig, at en række personer som leverandører og medarbejdere forstår i dybden, hvad du arbejder med, hvad dine kunder skal tilbydes. Det er vigtigt for dig, at I indbyrdes har en fælles forståelse, der understøtter drift og udvikling af din virksomhed.
Du leder dig selv og andre til selvledelse!
Scenarium 3:
Det kan ikke bare være et lucky punch! Det er en vaskeægte succes baseret på hårdt og vedholdende arbejde, på din stærke tro på dine produkter, og på, at du har et marked, der vil betale for dine gode idéer!
Stærkt er det gået. Fabrikationen i Vietnam kører upåklageligt og leverancerne til jeres lagre i de Skandinaviske lande er stabile og matcher perfekt de indgående ordrer og den lovede leveringstid. De tre udviklingsingeniører i Indien er stabile og knokler løs med de idéoplæg, du og dine partner i Spanien kommer med. Det er en fornøjelse at have fået din tidligere freelancesælger ind som fastansat salgschef. Han har et godt tag på medarbejdere, og I er enige om at arbejde hen imod, at han på sigt er din naturlige afløser.
Det er en stor tilfredsstillelse at se tilbage på de snart mange år, der er gået. Du føler dig helt sikker på, at du om et par år kan realiserer din drøm om at trække sydpå til huset på Kreta. Det skulle jo være muligt at styre virksomheden på distancen!
Distanceledelse er et vilkår
Det et vilkår for mange iværksættere og virksomhedsledere, at de ikke har daglig ansigt-til-ansigt-kontakt med deres medarbejdere og samarbejdspartnere. Lederen kan dække et stort geografisk område, medarbejderne kan være meget i marken på egen hånd, arbejde hos kunder, samarbejdspartnere eller arbejde hjemmefra. Det kan tilføre yderligere udfordringer for lederen i form af sprog-, tids- og kulturforskelle.
Disse forhold stiller særlige krav til iværksætterens evner til at etablere og fastholde et lederskab, der skaber retning, mening og værdi for den enkelte medarbejder. Og det kræver, at der skabes gode rammer for distanceledere og -medarbejdere i form af klarhed om mål og beføjelser, samt let tilgang til nødvendige systemer og hjælpemidler.
Således også for den unge, nyetablerede iværksætter. For at sikre variable omkostninger og stor fleksibilitet er det oplagt og typisk, at man etablerer en række samarbejder med specialister. Mange mikro-, små- og mellemstore virksomheder skal bringes til at spille sammen om den idé iværksætteren har, og ikke mindst den måde, iværksætteren har analyseret sig frem til at kunne differentiere sig på.
• Distanceledelse er karakterisereet ved, at medarbejdere og deres direkte leder er geografisk/fysisk adskilt i det daglige
• Dette vilkår nødvendiggør udvikling af fælles rammer for leder-medarbejder relationen
• De styringsmæssige elementer – management – (organisation, rapportering, koordinering og opfølgning) skal være tydelige, velfungerende og accepterede
• Fokus på de ledelsesmæssige processer – leadership – (visioner, mål og værdier er styrende) – er afgørende
• Distancelederens værdiskabelse hos distancemedarbejderen, er retning, mening, udvikling og fokus
Distancelederrollen: Grundlæggende principper, værktøjer og færdigheder
Som iværksætter og distanceleder skal du kunne udstikke retning, skabe mening og værdi på måder, der inspirerer dine samarbejdspartnere og leverandører. Du skal samtidig lede dem til selvledelse, og give dem den rette grad af frihed og selvstændighed der gør, at du kan fokusere på dine egne mål og indsatser i opbygningen.
Distanceledelse må i høj grad bygges på tillid, og evnen til at skabe og udvikle bæredygtige relationer er derfor alfa og omega for distancelederen. Du må sammen med hver af dine partnere og leverandører sikre en fælles forståelse af din vision og de værdier, som dine leverancer skal føre til overfor kunderne. Kulturforskelle mellem dig og dine medarbejdere kan spille en meget afgørende rolle. Det kræver kulturel intelligens at slå bro over forskelle i tankesæt og udtryksmåde, så du som leder kan få det fulde udbytte af de enkelte samarbejdspartneres talenter og kompetencer. Og kulturforskelle kan være kraftfulde både mellem Støvring og Nørrebro, mellem Århus og Vietnam eller Ringsted og Hillerød.
I vores arbejde med distanceledelse er det blevet tydeligt for os, at ledelse over distancer stiller store krav til den enkelte om at være tydelig i sine signaler.
Figur 1 viser metaforisk hvilke faser der er væsentlige at fokusere på for at blive en effektiv distanceleder. Den personlige kontakt vil typisk være afgørende i starten af et samarbejde – ja, inden et samarbejde overhovedet er blevet aftalt.
Leadership eller management
Lederen må derfor have fokus på enten-eller. Enten er det afgørende at man har leadership-fokus overfor sine medarbejdere, samarbejdspartnere eller leverandører. Det betyder at tale om mål, værdier, visioner og om de relationer og kompetencer, der skal være limen i samarbejdet. Eller det kan betyde fokus på management, hvilket her vil sige struktur, systemer, leverancer, kvaliteter, rutiner og procedurer, der sikrer at den organisation, iværksætteren ønsker at opbygge, fungerer efter hensigten.
Den anden dimension i vores distance leadership compass er nærvær og fravær. Hvornår skal iværksætteren og lederen tage turen over Storebælt, maskinen til Vilnius eller Saigon for at få talt tingene igennem og finde den dybe, gensidige forståelse, der sikrer samarbejdet? Hvilke kanaler kan vi anvende: mail, telefon, Skype, videokonference, telefonkonference, shared spaces m.m? Hvornår rækker teknikken ikke og det personlige møde er afgørende?
Figur 2 skitserer hvilke overskrifter man som iværksætter og leder kan lade sig guide af. Det vigtigste pointe her er, at alle opgaver vil have skiftende placeringer i kompasset. Ofte vil opgaven blive født i leadership/nærvær – særligt hvor der er tale om holdninger, fælles forståelse og når forandringer skal initieres og implementeres.
Med målsætning og samarbejdsgrundlag på plads kan fokus rettes på management/nærvær. Her omsætter vi dialogen til konkrete planer, prioriteringer og handlinger. En stærk sammenhæng mellem leadership og management i nærvær (det personlige møde) gør det lettere og meget mere effektivt at arbejde på distancen.
I fravær/management kan vi sende kontrakter, produktionsplaner, rapporter, fotos etc. Vi kan spare tid og ressourcer og sikre løbende fokus og fremdrift.
I fravær/leadership kan vi kommunikere med fokus på de personlige aspekter, motivationen, for at nå målene og naturligvis også holde og udbygge den sociale kontakt og forståelse.
At samarbejde over distancer kan i vores globaliserede verden spare rigtig mange penge og sikre effektivitet. Og for iværksættere er der store fordele i at søge ud af de vante og kendte samarbejdsmønstre og hen hvor tænkning, arbejdsmetoder, omkostninger og fleksibilitet er anderledes end i de traditionelle organisationsmønstre. Distancen kan dog også blive kostbar, hvis forskelligheder i moral, værdier og kultur viser sig at være modstridende. I figur 4 skitserer vi vigtigheden af, at alle personlige møder forberedes og at de dialoger der skal være på agendaen på møderne er velforberedte. Tænk på præsidentbesøg og store politiske konferencer. Mange mennesker har været i gang over meget lang tid for at forberede, skabe forståelse, forhandle, skabe rammer etc. for at hovedpersonerne kan gribe pennen, skrive under og trykke hænder. Se dig selv i denne rolle – selvom du som virksomhedsleder nok ikke har den samme stab til rådighed.
Iværksættelse af en effektivt distanceledelse
At lede på distancen er et vilkår i moderne organisationsformer. At opbygge virtuelle teams, at skabe samstemmende billeder af vision, mål og midler på tværs af landegrænser, kulturer, religioner og faglige stoltheder kan og vil være attraktivt for mange iværksættere. Og som jeg har antydet i de indledende scenarier, så kan det føre til meget godt og skabe store og velfungerende organisationer.
Lad det derfor ikke blive en barriere for udvikling af din virksomhed, uanset om du er på barselsniveau i ungdommen eller i den modne alder med din virksomhed.
Det er jo bare ledelse under særlige vilkår.
Om Helweg & Pedersen:
Helweg & Pedersen er et konsulenthus, der tilbyder uddannelser, kurser, coaching og rådgivning af ledere, teams og organisationer. Virksomheden ejes og drives af Henrik Helweg og Lars Pedersen, der begge har mange års erfaring indenfor ledelses- og organisationsudvikling. Helweg & Pedersen har eksisteret siden 2005. Blandt de aktuelle kunder er Netto/Dansk Supermarked, Statoil, KMD, DSV, DR, Tøjeksperten samt en række offentlige organisationer. Helweg & Pedersens målsætning er i samarbejde med den enkelte leder og organisation at udvikle overskud og vækst.
Helweg & Pedersen afholder åbne kurser og virksomhedstilpassede forløb i distanceledelse.
Læs mere: www.helwegpedersen.dk
