Selvom vi ikke nødvendigvis har defineret dem som “igangværende projekter “ har alle iværksættere masser af dem. Både i form af kundeprojekter, der tjenes penge på og interne projekter, der handler om at bygge virksomheden op. Ved at se på vores akti-viteter som et række enkeltstående projekter, kan vi få et bedre overblik over, hvordan vi prioriterer den sparsomme tid – og derved blive bedre til at gennemføre projekterne mere effektivt og tjene flere penge.Men hvor lidt planlægning kan vi nøjes med, og hvor meget planlægning er nødvendig for at have en effektiv, intern projektstyring i virksomheden?
Fra opgaver til projekter For nogle typer start-ups er det naturligt at arbejde med projektstyring for kundeprojekter. Det gælder f.eks. hvis man tilhører den grafiske branche, byggebranchen, konsulentbranchen og andre brancher, hvor kunderne på forhånd har brug for faste aftaler om bl.a. tidsforbrug, tidsfrister, rol-lefordeling, og delleverancer m.v. Men selvom man definerer projekter for sine kunder, er det ikke sikkert, at man har samme gode vaner for alle de interne projekter. Og er man en virksomhed som primært lever af at sælge produkter, er det ikke sikkert, at man har nogen tradition for at betragte sine leverancer som en serie af projekter, selvom det godt kan være det. Et projekt er nemlig enhver aktivitet, der har en startdato og en forventet slutdato. Eller en stor opgave, der kan inddeles i flere delopgaver eller tidsfaser og har et resultat eller en leverance, der slutter projektet. Projekter bør ikke forveksles med ansvarsområder. Et ansvarsområde kan f.eks. være salg, og inden for dette ansvarsområde, kan der både være løbende opgaver og projekter. En løbende opgave er f.eks. at generere nye kundeemner hver måned, mens et projekt kan være en konkret kampagne eller begivenhed, der finder sted over en periode. “Messedeltagelse Efterår” eller “Salgskampagne i Malmö”. Der er både store praktiske og psykologiske fordele ved at sætte navn på alle ens interne projekter og lave en liste over dem. Rent praktisk kan det give et meget større overblik. I stedet for at have 100 opgaver har man måske 10 projekter på sin to-do liste. Eller bedre; en separat to-do liste for hvert projekt. Med projekterne klart defineret er det også lettere at lave en mappe til hvert projekt. Både på computeren og i reolen. Alene denne enkle, praktiske organisering er med til at gøre projekterne synlige og gøre det lettere at prioritere hvilke projekter, der skal arbejdes på i dag og i denne uge. Men også psykologisk set er det en stor fordel at betragte en række opgaver som ét projekt og at lave en liste over alle de projekter, man arbejder på. Det bidrager nemlig til at den enkelte opgave får større betydning. Nu er det ikke bare en opringning der skal laves, men en opgave der har sammenhæng med andre og har et større formål og et vigtigt udbytte.
Brug tiden på de rigtige projekter Det første skridt til god projektstyring er at træffe en beslutning om hvilke projekter, der skal gennemføres og hvilke, der ikke skal. For uanset hvor effektiv ens projektstyring er, hjælper det jo ikke, hvis tiden bruges på de forkerte projekter. Det lyder meget banalt, men i praksis bliver man som leder af en start-up let drevet rundt med vinden i en hverdag med masser af idéer, e-mails og nye muligheder, der opstår. For at bestemme hvilke projekter, der skal prioriteres, er det nødvendigt at få overblik over samtlige af virksomhedens projekter. Et kig på denne liste kan måske afsløre et projekt, der ikke er prioriteret højt, men som kan være afgørende for at løfte virksomheden til næste niveau. F.eks. at få ansat den næste salgsmedarbejder, eller åbne kontor i en ny by. Og set i lyset af helheden kan der sagtens være nogle projekter som egentlig bør udskydes til et senere tidspunkt. Der er flere måder til at få dette overblik over alle sine projekter. Den mest enkle er at starte med at se på, hvad der ligger på ens skrivebord og på, hvilke mails, man har i sin indbakke. Man kan også gennemgå sine notesbøger og huskelister. Et endnu bedre overblik opnås ved at gennemgå alle de arbejdsområder, der findes i virksomheden, herunder dem man har listet i medarbejdernes jobbeskrivelser. Endelig kan StartupHjulet® (se illustration) også bruges til at få et 360 graders perspektiv på virksomheden, og som checkliste til at finde projekter indenfor de 20 udviklingsområder, som man har sat i gang eller ønsker at sætte i gang. Listen over nuværende og fremtidige projekter kan sagtens være lang. Måske 50 projekter eller flere. Så næste skridt hen mod en prioritering er at projekterne deles op i nogle forskellige kategorier. Dette er illustreret i overbliksmodellen “Projekttavlen”, som også er en billede på hvordan man med post-it notes kan begynde sin projektplanlægning på en kontorvæg. Illustrationen viser, hvordan man kan opdele sine projekter i tre forskellige grupper: Kundeprojekter som virksomheden kan fakturere tidsforbruget på. Interne projekter som skaber en platform for firmaets vækst. Og Måske-projekter som er projekter man måske vil sætte i gang en dag, men som ikke er prioriteret lige nu. Den sidste kategori er oftest den største, men den er også meget vigtig. Den er en parkeringsplads, som hele tiden viser hvad man har fravalgt at bruge tid og penge på lige nu. Det er vigtigt fordi er det meget afstressende at fravælge projekter fremfor at føle, at alle bør laves ‘hurtigst muligt’. Men en anden grund til at denne gruppe er vigtig er, at den kan give et billede at alle de idéer som ikke kan gennemføres, fordi der ikke er medarbejdere nok. Og hvis projekterne på måske-listen kan blive værdifulde for firmaet kan det betale sig at få flere med ombord. Eksempler på projekter kan f.eks. være “Lancering af produkt/service XX”, “Rekruttering af en studentermedhjælper”, “Markedsføringskampagne til segment XX”, eller “Indkøring af nyt økonomistyringssystem”. Se flere eksempler på nogle af de projekter mange start-up virksomheder har i tabellen på næste side.
Planlæg så lidt som muligt Med overblik over alle projekter er det næste skridt til effektiv projektstyring at planlægge projekterne. Men hvor meget planlægning er nødvendig? God projektplanlægning er ikke det samme som en meget omfattende projektplanlægning, men der er nogle få rutiner, som kan gøre en afgørende forskel for både små og store projekter. I nogle projekter er afklaringen af roller og delegering af ansvar det afgørende. I andre projekter er det også vigtigt at man får defineret projektfaser og milepæle, som i øvrigt kan illustreres i såkaldte Gantt-kort, der er grafiske opstillinger, der viser en tidslinie og en bar med start- og slut tidspunkt for hver projektfase. Andre projekter igen har behov for detaljerede specifikationer af ressourceforbrug per projektfase eller per person, og måske, at der bliver fulgt op på disse med løbende rapportering af færdiggørelsesgrader, hvor man prøver at måle hvor mange procent af opgaven som er udført og ser om det passer med procenten af tidsforbrug, den har krævet. Der er dog mange projekter, som slet ikke kræver en skriftlig planlægning eller opfølgning på disse punkter. Mest fordi de fleste iværksættere har en klar fornemmelse for hele projektet uden behov for at dokumentere det. Men der er til gengæld to andre gode vaner i forhold til projektstyring som kan gøre en forskel for de fleste projekter. Den første gode vane er noget iværksættere i forvejen er rigtig gode til og hele tiden gør i hovedet: At finde ud af, hvad der skal til for at få tingene til at ske. Denne projektdisciplin – at bryde et projekt op i faser, del-opgaver og checklister – har den store fordel, at man finder frem til alle de små opgaver der skal løses, og som projektets succes afhænger af. Gør man det med tilstrækkelig detaljeringsgrad kommer nuancerne i projektet med og man laver et bedre projekt. Hertil kommer, at jo mindre opgaver man definerer, jo bedre, fordi det giver mulighed for hurtigt at løse nogle af dem der kun tager fem minutter og få krydset dem af på sin liste. Den anden gode vane, der er fundamental for effektiv gennemførelse af projekter, er at gøre sig helt klart hvad projektets formål er. Det er en af den slags ting, det er let at springe over, fordi det opleves som indlysende. “Vi tager på messe for at sælge mere!”, f.eks. Men hvis man bruger et par minutter ekstra på at kigge på sine projekter kan der vise sig nogle flere vigtige formål. En fordel ved at gøre et projekts formål helt og fuldstændigt klart er for det første at det som regel kan bidrage til at gøre projektet endnu mere meningsfuldt, og jo mere meningsfuldt, jo større er motivationen for at arbejde på det og afslutte det. En anden fordel ved et eller flere klare formål er, at det giver opmærksomhed på projektets mange facetter og dermed flere opgaver, der skal udføres, men som man måske ellers ikke havde tænkt på. Med eksemplet på projektet “Messedeltagelse Efterår”, kan det ved nærmere eftersyn vise sig, at der er flere formål end at sælge mere. F.eks. kan formålet med dette projekt både være 1) at pleje eksisterende kunderelationer, 2) at opbygge en liste med nye kundeemner, og 3) at afdække kundereaktioner på et nyt produkt. Disse formål får messedeltagelsen til at fremstå som en endnu bedre idé end det var i forvejen, og man kan straks forestille sig nogle forskellige opgaver, som hvert formål vil kræve: Invitation til gamle kunder, en bowle til visitkort, og et spørgeskema besøgende kan udfylde, etc. I tabellen ovenfor er flere eksempler på formål med typiske start-up projekter.
Uden opfølgning glemmes projekterne Uanset hvor god en projektplan, man producerer, har den ingen værdi, hvis den ikke fører til handling, og hvis ikke opgaverne i projektet bliver gennemført på en effektiv måde. Specielt hvis man har flere medarbej-dere i sin virksomhed betyder det at man skal have nogle rutiner for at følge projekternes fremdrift. Ellers kan der ganske enkelt ske det at projekterne bliver glemt i farten, fordi ingen spørger til hvordan det går med dem. En måde at sætte projektopfølgningen i system kan være så enkel som at aftale ugentlige eller månedlige projektmøder, hvor man taler om projekterne og deler information. Det er endda en praksis, som man også med fordel kan gøre brug af med sine egne personlige projekter, så man får skemalagt et ugentligt møde med sig selv til at genvinde overblikket. En mulighed er også at gå et skridt videre og lave en skriftlig afrapportering med en status for igangværende projekter. En sådan rapport kan sagtens være på en enkelt side, der har en liste over alle projekter og et par kolonner med den information, der er relevant. F.eks. projektets status, tidsforbrug, forventet afslutning, eller andet. Og med løbende statusrapporter har man også når året er gået en god logbog over årets projekter til brug for medarbejdersamtaler. Et spørgsmål, som mange iværksættere tumler med, er, om effektiv projektstyring kræver, at der skal indføres tidsregistrering for medarbejderes tidsforbrug på interne projekter. Indfører man det får man en præcis opgørelse over hvordan timerne er brugt og hvad et internt projekt har kostet. Når mange alligevel afholder sig fra timeregistrering er det fordi de færreste bryder sig om at lave mere timeregistrering end højst nødvendigt. Og spørgsmålet, man skal stille sig, er, om timeregistreringen i realiteten påvirker det antal timer man bruger, eller om det bare gør en klogere når man ser i bakspejlet. Samme pragmatiske indstilling har mange til spørgsmålet om det er en fordel at bruge software til at styre sine projekter. På én måde virker avanceret projektstyringssoftware besnærende, fordi det ville være en drøm at have det totale overblik, lave automatiske forskydninger af projektfaser, og beregne til rådighedværende ressourcer efter ‘allokering’ til forskellige aktiviteter og leveringer. Det afgørende spørgsmål er dog om projektstyringssoftware ender med at tage mere tid end det sparer. Hvis svaret er ja, kan man i stedet overveje at bruge forskellige små stykker gratis software til at administrere lister og opgaver, eller blot sit regneark eller tekstbehandlingsprogram. Og ellers bliver mange projekter styret særdeles effektivt ved brug af gule lapper på en plakat.
Emotionelle barrierer Det lyder jo både logisk, og fornuftigt at arbejde med projektstyring af sine projekter. Alligevel oplever mange iværksættere emotionelle barrierer, når det kommer til projektplanlægning. Bl.a. føler mange, at der simpelthen ikke er tid til planlægning – og ikke uden grund. For projektplanlæg-ning tager ofte overhånd og ender med at tage meget længere tid end nødvendigt, og uden at planlægningen bliver brugt når opgaverne skal udføres i praksis. En anden emotionel barriere for at bruge tid på planlægning er, at projektplanlægning oftes forbindes med at sætte deadlines for en masse opgaver. Det er en barriere, fordi mange iværksættere ved det er meningsløst at sætte deadlines, når de ikke holder alligevel i en hverdag, hvor prioriteterne ændres hver dag, alt efter hvilke e-mails der kommer, og hvilke kunder der ringer. Der findes selvfølgelig reelle deadlines, hvor noget faktisk ‘dør’, hvis ikke fristen overholdes. Men for alle andre opgaver kan en overdreven brug af dead-lines blot betyde en masse besvær med hele tiden at ændre dem. Vigtigere end fiktive deadlines er det at få produceret mest muligt og her er det nærmere passionen, der er den afgørende forskel. Hvis man er motiveret for at lave noget, er disciplin pludselig ikke så vigtig længere.
Planer i sig selv er aldrig nok Vækst er den direkte effekt, når virksom-heder formår at prioritere de rigtige projekter, planlægge dem godt, og gennemføre dem effektivt. Det kræver systemer til at skabe overblik, systemer til planlægning og systemer, der kan holde ens projekter på sporet. Hvis ens virksomhed har bare tre medarbejdere der har blot ti projekter hver, er det allerede 30 projekter, der skal holdes styr på. Det er mange bolde i luften på en gang, og det er både årsagen til, at systemer er nødvendige, men også til, at systemer ikke er tilstrækkelige. Der er også brug for kommunikation. Der er masser af eksempler på arbejdspladser, hvor enten kompleksiteten eller mængden af informationer gør at kommunikation bliver afgørende for om projekterne lykkes. Det gælder i det travle restaurantkøkken, på byggepladsen, og på hospitalernes operationsstuer. Her findes alle steder eksperter, som har masser af viden og erfaring om hvordan ting skal gøres, men som i kampens hede ikke kan træffe de rigtige beslutninger uden bistand fra andre på holdet. I en start-up er hverdagen ikke meget forskellig fra dette, og som iværksætter skal man derfor prøve også at etablere en projektkultur, d.v.s. nogle holdinger til, og vaner for hvordan kommunikationen om projekter skal fungere i det daglige. En sådan kultur kan f.eks. bestå i, at man bliver enige om at virksomhedens projekter er omdrejningspunktet for væksten og derfor kræver at der er synlighed om hvilke projekter alle medarbejdere arbejder på. Projektkulturen kan også bestå i at alle opfordres til at give input til kollegers projekter og prioriteringen af dem. En sådan kultur er udtryk for, at en iværksætter ikke alene kan være ansvarlig for at projekterne styres rigtigt, og at det i det hele taget er de rigtige projekter, der arbejdes på. Projekterne bliver i stedet et fælles ansvar, og kan være med til at skabe en kultur, hvor alle medarbejdere – og ikke bare iværksætteren – er selvstændige og entreprenante projektledere, der tager del i at gennemføre leverancerne. Det er den bedste måde at få styr på projekterne, og gennemføre projekter, der fører til vækst.
Forslag til næste skridt • Lav en liste med navne på alle nuværende og fremtidige projekter i virksomheden • Udvælg de projekter, der skal arbejdes på nu og sæt resten på en måske-liste. • Lav for hvert projekt en udførlig liste over alle delopgaver og start på at udføre dem.
