Det skorter som regel ikke på ambitioner, når innovative iværksættere har fået en god idé. Iværksættere vil nærmest pr. definition frem i verden, men det er mange gange mindre veldefineret, hvordan de skal komme det, og hvad målet mere præcist er, når vi snakker omsætning og vækst. Det kan man slippe af sted med, så længe man selv ejer sin forretning, men entrerer man med investorer, skal målene kvantificeres og midlerne til at nå dem beskrives grundigt.
Hos den statslige Vækstfonden har man investeringer i en stor portefølje af selskaber, og det primære mål er at udvikle virksomhederne med henblik på en senere exit. Ambitionsniveauet for vækst ligger højt, og her er man ikke bange for at sætte tal på: Der forventes vækstrater på 2-3 cifre årligt, hvilket stiller betydelige krav til ledelsens evner til at gå i markedet.
Mange iværksættere er (heldigvis) innovative mennesker, hvis medfødte interesse er opfindelsen/produktet. En uheldig bivirkning, der ofte ses, når der tilføres venturepenge, er, at den medfølgende tryghed, som pengene giver, får iværksætterne til at flytte fokus fra salget og i stedet bruge den ”købte“ tid på at perfektionere produktet yderligere. Udfordringen er altså dermed, at iværksættervirksomheden ikke nødvendigvis besidder de nødvendige kompetencer i salg og marketing, samt at de nye investeringer kan svække fokus på salg og vækst, hvilket er det modsatte af intentionen.
Derfor indgik Vækstfonden for et par år siden et samarbejde med reklamebureauet manipulation.as med henblik på at sammensætte et ”Go To Market”-program til brug for de selskaber, som fonden havde i sin portefølje. Programmet handler om at sætte mål for virksomhedens vækst målt på omsætningen, og nå det, typisk over en tre-årig periode.
Et intensivt afklaringsforløb
I praksis består Vækstfondens program af seks intensive firetimers arbejdsmøder, hvor der bliver taget en lang række af de beslutninger, der er grundlaget for at kunne etablere et intensivt vækstforløb. Selskabets ledelse deltager i hele forløbet, og der er lejlighedsvis deltagelse undervejs af bestyrelse, økonomiledelse, salgsledelse og nøglesælgere. Hovedparten af den viden, der benyttes undervejs, findes i virksomheden, og der suppleres med ekstern viden fra bl.a. Vækstfondens egne analytikere.
Når Vækstfonden kører forløbet, holdes der indledningsvis et scopingmøde, hvor mål og forventninger til forløbet fastlægges, og hvor mødedatoer aftales. Der afholdes typisk to møder om ugen. Hvis der undervejs opstår forsinkelser (det sker), gives nogle af opgaverne ud som hjemmearbejde for at vinde tid, og der samles op den følgende gang. Hvis der mangles viden undervejs for at kunne beslutte og skride videre til næste møde, skaffes denne ligeledes mellem møderne. Nogle af de beslutninger, der skal tages undervejs, vil blot være bekræftelse af allerede indarbejdet praksis, mens andre beslutninger vil indebære en del arbejde og dialog. Når processen er kørt til ende, holdes der et afrapporteringsmøde, hvor ledelsen præsenterer planen over for be-styrelsen og Vækstfondens repræsentant.
Vores tanke med her at gengive forløbet er naturligvis, at du som vækstiværksætter kan danne dig et overblik over en proces, som med fordel kan gennemgås hvis man sigter mod høj vækst. Processen finder du på de følgende to sider.
1. Marked og segmenter
Overvejelserne foretages af ledelsen. Segmenteringsøvelsen har tillige deltagelse af ledende sælgere og nøglesælgere.
Kategori
For at kunne gå i markedet skal der naturligvis være enighed om, hvilket marked man opererer i. For mange virksomheder udgør det spørgsmål ikke et problem, men hvis man beskæftiger sig med produkter med teknologisk og innovativt indhold, kan det være svært at afgøre, hvor grænserne går, og dermed hvilket marked man befinder sig i. Kategorien er imidlertid en vigtig indikator for evt. fremtidige investorer, der benytter den til at orientere om indtjeningspotentiale og fremtidige vækstmuligheder.
Segmentering
Vækst går gennem købende kunder, og segmentering handler om at afgøre, hvilke segmenter der er de mest profitable, købestærke og likvide. Opgaven her handler om at afdække mulige segmenter, men også at prioritere de mest attraktive – nemlig dem, der skal skabes et gennembrud over for. Målet er, at man skal kunne dominere de valgte segmenter inden for 24 måneder. Med dominans menes, at man opnår at være med i hovedparten af de købsovervejelser eller udbudssager, der sker i segmentet. Et af de krav, der stilles til et segment, er, at personerne i segmentet er selvrefererende, dvs. læger i Danmark er ikke en del af samme segment som læger i Frankrig, med mindre de kommunikerer indbyrdes om problemstillinger inden for vores område.
Value proposition
For nogle en enkel øvelse. For andre er det et af de mest vanskellige (og grundlæggende) spørgsmål at få rede på. Hvordan skaber vi unik værdi for kunderne, og hvordan gør vi det anderledes end konkurrenterne? Hvis man vil slå igennem over for et segment, skal man kunne kommunikere sin position. Kan man ikke det, vil problemerne vende tilbage hver gang man skal holde et salgsmøde, redigere hjemmesiden, lave en annonce, træne sælgerne, lave en salgspræsentation osv.
2. Produkt og kanal
Overvejelserne gøres af ledelsen, ledende sælgere og nøglesælgere.
Whole Product Planning
For at skabe gennembrud har vi brug for det bedste produkt. Hvordan ser det perfekte produkt ud, når produkt opfattes som en samlet oplevelse bestående af både fysiske egenskaber og services, men også af andre tillægsydelser, der leveres via partnere? Nu da vi kender vores nøglesegmenter, er opgaven at sammensætte det komplette produkt – det produkt, der vil være det bedste alternativ på markedet til at dække segmenternes behov og løse deres problemer.
Partnere og distribution
Der skal træffes en beslutning om salgsstrategi. Hvordan sælger vi? Via internettet, direkte personligt salg, agenter, grossister, forhandlere, tekniske partnere, installatører etc.? Det optimale valg af salgsstrategi og kanal afgøres til en vis grad af produktets karakter. Jo enklere produktet er at forklare (markedsføring), og jo enklere det er at købe/implementere, jo større er muligheden for at sælge det via nettet eller via en simpel kanal. Jo mere forklaring og implementering salget indebærer, jo større er behovet for personlig involvering/rådgivning enten via personligt salg eller via en kanal, der kan tilføre kompetence eller andre synergier. Andre kriterier tages med i overvejelserne: historie, rækkevidde i markedet, ressourcer etc.
3. Forretningsmodel og positionering
Overvejelserne foretages af ledelsen.
Forretningsmodel
Der kan ligge et betydeligt potentiale i at få gennemtænkt og justeret forretningsmodellen. Hvordan fastsætter man den optimale pris og prismodel? Hvor meget skal kunden investere fra starten, og hvor meget skal f.eks. betales gennem licenser? Hvordan skal produktet pakketeres og præsenteres? Hvor meget kan vi sælge ind fra starten, og hvordan udvikler vi kunden fremover gennem salg af tillægsprodukter, opdateringer eller andre services?
Positionering
Her formulerer vi positionen til internt brug og som om vigtig rettesnor for al ekstern kommunikation og dialog. Med mindre man har et revolutionerende produkt, har kommende kunder brug for hjælp (en tydeligt kommunikeret position) til at forstå, hvordan jeres løsningsalternativ (produktet) stiller dem bedre end alle øvrige kendte løsninger på markedet.
4. Mål og ressourcer/salgsproces og modellering
Overvejelser foretages af ledelsen, samt undervejs af ledende sælgere og nøglesælgere.
Mål og ressourcer
Det er let at sætte ambitiøse mål, men ved vi præcis, hvad det kræver at nå dem? Først skal der regnes på konsekvenserne af de mål, der er sat, for at få detaljeret indsigt i, hvad det i givet fald kræver at løfte opgaven (nå målet). Hvor mange nye kunder og ny omsætning skal der til for at realisere målet under hensyntagen til eksisterende kunders køb og kundeforholdets typiske længde? Hvor mange sælgere skal der til at løse opgaven, og hvornår er der brug for dem under forudsætning af typisk niveau- og salgsudvikling? Der skal opstilles forudsætninger og laves beregninger, og resultatet er nogle tabeller der tydeligt beskriver delmål og vigtige tiltag for ledelsen.
Salgsproces og salgsmodellering
Når man har dannet sig et billede af, hvor mange nye kunder den ønskede vækst foreskriver, handler det om at beregne, hvilken marketing- og salgsindsats der skal til for at sikre de nye kunder. Hvor mange leads, møder, tilbud etc. kræver det, og hvor stærke er vi i de forskellige faser af salget?
5. Marketingværktøjer — medier
Overvejelserne gøres af ledelsen samt undervejs af ledende sælgere og nøglesælgere.
Marketingværktøjer
Det kræver gode værktøjer at skabe resultater. Opgaven i denne session er at definere de marketingværktøjer, der er behov for, for at understøtte salgsprocessen effektivt. Sælgerne er med i processen med at definere behovet. Hver idé skal begrundes tydeligt med, hvilken funktion/effekt værktøjet har, så der kan prioriteres effektivt. Resultatet er en prioriteret liste af ønsker, hvor det fremgår hvad der skal igangsættes med det samme, hvad der kan vente, og hvad der afvises.
Medieplan
Medier koster penge, og når ressourcerne er knappe, skal der prioriteres benhårdt efter rækkevidde og effekt (Rækkevidde = Hvor mange i målgruppen vi kan nå for pengene). Der er selvsagt rigtig mange muligheder, så ofte handler det mere om at vælge fra end om at vælge til. Medieplanen bør ligeledes afspejle de marketingmål, der styrker salgsprocessen. Er det f.eks. vigtigt at generere mange kundeleads, må man sammensætte en plan der understøtter det formål – og så fremdeles.
6. Kommunikationsplan / go to market handlingsplan
Overvejelserne foretages af ledelsen samt undervejs af ledende sælgere og nøglesælgere.
Kommunikationsplan
En af de helt store udfordringer for mange virksomheder er at få omsat interne planer til ekstern kommunikation. På dette sted i processen er vi privilegerede, fordi vi allerede har et grundlag at arbejde direkte ud fra. Vi har fået defineret virksomhedens ”Value Proposition,“ som indeholder elementerne til vores overordnede historie. Vi har også fået defineret vores ”Whole Product,“ der beskriver præcis hvad kommunikationen mod de vigtigste segmenter skal indeholde. Og her på sidste session udarbejder vi en plan for kommunikationen mod nøglepersoner i købs- og beslutningscentret.
Go to Market handlingsplan
Afslutningsvis lægges der en handlingsplan for det første år, indeholdende alle de opgaver der skal løses samt timing af salgsindsats, kampagner og vigtige delmål. Det er et skema i oversigtsform, der ikke må fylde mere end en side.
