Ifølge European Employee Index 2008 er den parameter, der betyder mest for arbejdsglæden, variation i arbejdsopgaver. Ud fra denne parameter burde en iværksættervirksomhed være den perfekte arbejdsplads for den moderne medarbejder. Hos iværksættere kan eventyrlystne medarbejdere ofte få større ansvar. Når der ikke er så mange til at løse opgaverne, bliver variation naturligt nok stor. Medarbejderne får mulighed for selv at udforske deres kunnen og nye arbejdsområder. Det drive og den eventyrlyst er det oplagt at drage nytte af som arbejdsgiver. Det er en parameter, som gør iværksættervirksomheder unikke som arbejdspladser. Medarbejderudvikling i en iværksættervirksomhed sker ofte gennem de arbejdsopgaver og det ansvar, som den enkelte medarbejder har. Derfor er det vigtigt, at have en løbende dialog og sparring om opgaver i virksomheden. Medarbejderudvikling i en iværksættervirksomhed handler derfor om at sætte tid af som leder til at kommunikere med medarbejderne. Der skal være tid til at sørge for, at medarbejderne bruger hinanden til udvikling og til opgaveløsning, og tid til at sørge for at man som iværksætter og chef, der sandsynligvis har mest erfaring og know-how, overfører viden til de medarbejdere, man gerne vil kompetenceudvikle.
Lad fuglen flyve – en gang imellem Hvis medarbejderne skal have lov til at gå på eventyr i deres egne arbejdsopgaver, hvordan bibeholder man så kontakten til en forretningsstrategi? Det kan godt opleves som en svær balanacegang. Administrerende direktør i Proces Design, John Seneberg, fortæller: Det sker ofte, at jeg gerne vil sende en anden end mig selv ud til en opgave, men det kan være svært, fordi vi er et lille firma, hvor det ikke er alle, der har lige meget erfaring. Men mit helt klare mål er, at jeg over tid skal kunne undværes som leder i langt flere situationer, end jeg kan i dag,” siger John Seneberg. Han lægger vægt på, at udviklingen af medarbejderne er en proces, og at man ikke kan give slip på tøjlerne fra første færd. En af de måder, man kan sikre sig, at medarbejdernes udvikling trækker i samme retning som virksomhedens strategi, er ved at binde dem sammen. Ved at sikre at medabejderen får et konkret output ved at arbejde mod målopfyldelsen for virksomheden. Det kan man f.eks. gøre ved at introducere en form for bonusordning eller resultatløn for medarbejdere på de projekter, de er tilknyttet. Alle arbejdsgiveres første reaktion er vel, at bonusordninger nok er noget dyrt noget, men det behøver det ikke at være, hvis man binder det til virksomhedens resultater.
Håret ud af postkassen Når medabejdere har været hos en iværksættervirksomhed i et stykke tid, har de højst sansynligt udviklet deres kompetencer. Hvis det drejer sig om fagfolk som f.eks. ingeniører, vil de større virksomheder være villige til at betale betydelige summer for at få dem til at skifte job, og så kan det være svært at følge med som iværksætter. John Seneberg fra Proces Design beskriver det således: ”Som en lille udviklingsorienteret virksomhed er vi en rigtig god læreplads for nyuddannede folk. De får hurtigt stort ansvar og bliver meget involverede i en bred vifte af opgaver i de innovative miljøer. Udfordringen er, at når de har høstet de gode erfaringer, bliver de hurtigt attraktive for de store virksomheder, og så er der risiko for, at de forsvinder. Så står vi jo lidt med håret i postkassen”, fortæller John Seneberg. For at holde fast på folkene er det vigtigt, at man som leder i en iværksættervirksomhed har fokus på en tæt dialog med sine medarbejder. Man bliver nødt til at være opmærksom på, at de får den variation i opgaver og det ansvar, der er med til at motivere dem til at blive i virksomheden. Det tætte forhold kræver kommunikation på et andet plan, end man har det i en stor virksomhed, og det kræver, at man som leder følger den enkeltes udvikling tæt. Det er tidskrævende, men når man er iværksætter, er det vejen frem.
