Opkaldet kom sidst på dagen, og det var ubelejligt som bare pokker. De stod med det ene ben på vej ud ad døren. Med pakkede kufferter i entreen og arbejds-tasken fuld af nytrykte visitkort. På vej til international brillemesse i Paris for at vise udlandet, hvad der var kommet ud af det seneste års anstrengelser.
Et par måneder tidligere i sommeren 2003 havde de sendt deres første brillekollektion ud på det danske marked, og modtagelsen havde slået benene væk under selv de mest optimistiske forventninger. Butikkerne var begejstrede, og kunderne fik hurtigt øjnene op for kvaliteterne ved de farvestrålende briller. Det tegnede godt. Men så kom opkaldet. I den anden end af røret forklarede deres bankrådgiver med rolig stemme, at han var nødt til at lukke for kassen. Ikke flere overtræk. Han troede simpelthen ikke på det århusianske brilleeventyr. Det var for risikabelt, sagde han.
»Så vi tog afsted til Paris uden en krone på lommen. Uden en eneste forhåndsaftale og uden de store forventninger. Det lugtede af katastrofe, og stemning-en i lastbilen på vej derned var ikke ligefrem opløftende,« siger Claus Bellinger Diederichsen og lader sin hustru og medejer af brillefirmaet Bellinger, Malene “
Bellinger Diederichsen, tage over:
»Men efterhånden som vi kom ned gennem Tyskland, steg optimismen. Et eller andet sted vidste vi, at vi havde fat i noget rigtigt. Herhjemme var folk jo begejstrede for brillerne, så det måtte kunne lade sig gøre at få international succes med konceptet, tænkte vi.«
Den fornemmelse viste sig at holde stik. De udenlandske indkøbere var imponerede over designet på de nye briller, og da messen sluttede, var ordrebogen fyldt op.
Claus: »Vi havde bestillinger med hjem for en lille million. Det oversteg vores vildeste drømme, og vi var sikre på, at det værste lå bag os. Nu var der hul igennem.«
Men begejstringen varede kun til grænsen. Tilbage i Danmark indkaldte det århusianske ægtepar deres bank til et nyt møde.
Malene: »De troede stadig ikke på idéen, og mellem linierne antydede de faktisk, at det var fupordrer, vi havde med hjem. Vi var fuldstændig rystede. Men i bund og grund tror jeg, at mange af de bankfolk, vi talte med dengang, blev forskrækket over vores voldsomme begejstring. Det virkede på en eller anden måde useriøst i deres hoveder. De var vant til, at folk kom i slips og pænt jak-kesæt og sagde kloge, velovervejede ting. Vi troppede op i løse bukser og t-shirt og havde vilde visioner.«
Men Claus og Malene lod sig ikke slå ud af afslaget. I stedet for at lægge sig ned, rettede de ryggen og gik de på jagt efter en ny bank. Og efter noget søgen var der endelig gevinst. En bank i Randers gav grønt lys for deres historie, og et døgn senere tikkede der halvanden million ind på kontoen:
Claus: »Jeg tænker tit på Lars Larsen, når jeg fortæller vores historie til andre. Han måtte også gå forgæves i lang tid, fordi bankerne ikke troede på, at han kunne tjene penge på at sælge dyner. Og se hvordan det gik ham. Han klarede sig da meget fornuftigt.«
Voldsomt vokseværk
At kalde historien om Bellinger for en fornuftig erhvervssucces ville være en underdrivelse. I 2003 bragede det danske brillefirma ind på den internationale scene og udfordrede de etablerede brillemærker. Båret frem af en insisterende trang til fornyelse og et åbenlyst talent for at designe briller, har de to århusianske iværksættere været med til at tegne brilletrenden de seneste år.
På rekordtid er det lykkedes det lille firma fra Risskov at udvikle et brillekoncept, der kan bide skeer med de største spillere på markedet, og i dag sælger Bellinger sine briller i 39 lande i Europa, USA og Asien. Godt klaret af et firma, der indtil for tre år siden havde hovedkvarter i en kælder under ejernes brunt parcelhus og blot en enkelt mand på lønningslisten. I dag er der tyve ansatte, og om kort tid flytter Bellinger for tredje gang siden starten til nye lokaler – et 1.100 kvadratmeter selvopført kontordomicil, som skal danne en passende ramme for de kommende års udfordringer.
Claus: »Hvis nogen for tre år siden havde fortalt mig, at vi var nået hertil på så kort tid, havde jeg bedt ham om at få undersøgt hovedet. Det er næsten ikke til at fatte, at det er gået så hurtigt.«
Men det voldsomme vokseværk har også betydet, at Claus og Malene tidligere på året måtte indse, at tiden var løbet fra firmaets oprindelige struktur. Af samme grund trak de to for nylig nyt blod i skikkelse af en administrerende direktør ind i foretagendet for at tune Bellinger og sikre sig, at brillefirmaet også fremover kunne klare sig i den internationale konkurrence. Den del af histo-rien vender vi tilbage til. Først skal vi en tur tilbage i tiden.
I begyndelsen var der nemlig ikke meget, som tydede på, at Claus og Malene en dag skulle starte brillefirma sammen. De to mødte hinanden som studerende på eksportakademiet i Århus i begyndelsen af 90’erne. Som nyuddannede søgte de begge udfordringen i udlandet. Claus var ansat i et stort tysk brillefirma, mens Malene arbejdede i et rekrutte-ringsbureau.
Senere forsøgte de sammen med et par gode bekendte fra branchen at designe sig til succes med brillemærket »Blue Eyes«, inden de besluttede sig for at egne veje og grundlægge Bellinger. Et brillekoncept, der fra første dag byggede på kærligheden til farver, og som fra start havde en klar forretningsfilosofi: Det handlede om at brande sig eksklusivt, og Bellinger skulle ikke sælges af hvem som helst:
Claus: »Vi havde et ønske om at skabe et eksklusivt mærke, og derfor skulle brillerne også kun ligge på hylderne i de eksklusive brilleforretninger. Det handler om brande sig selv rigtigt fra start, og sørge for at definere målgruppen knivskarpt. Hvis et modeblad som f.eks. Vouge siger ja til at lade Netto reklamere for leverpostej og kødpølse, kan de være sikre på, at mærker som Gucci, Versace og Prada hopper fra næste gang. På samme måde mister vi vores kernekunder, hvis vi pludselig begynder at sælge vores briller til enhver butik, uagtet hvordan butikken profilerer sig. Derfor sælger vi udelukkende til de butikker, som har den for os rigtige profil, og vi har takket nej til mange potentielle kunder på den konto. Det er selvfølgelig lettere at forfølge den filosofi, når først der er gang i butikken. Men hvis man vil noget med sit produkt, er man nødt til at holde fokus på sit udgangspunkt fra dag ét. Og det er sgu en svær øvelse.«
Sidste år meldte en stor spansk kæde, som primært fokuserer på pris, sig således på banen med tilbuddet om at forhandle Bellinger i sine knap 1.000 butikker, og Bellinger havde formentlig tjent en pæn sjat penge på samarbejdet her og nu. Alligevel takkede de nej.
»Det var selvfølgelig fristende at sige ja til et tilbud i den størrelsesorden, men en sådan aftale ville på sigt udvande vores produkt. Det er den klassiske med at tisse i bukserne for at få varmen, og vi havde ikke haft den samme position i Spanien i dag, hvis vi i sin tid havde sagt ja til tilbuddet. Den dag man begynder at slække på sit udgangspunkt, går tingene galt. Så udrydder man sig selv.«
Nye kræfter ind
Noget tyder på, at den kompromisløse udvælgelse af samarbejdspartnere virker efter hensigten. Tingene er i hvert fald gået stærkt de seneste år. I perioder også stærkere end Claus og Malene selv brød sig om. I lang tid var hverdagen en lang kamp for overlevelse. Medarbejderne knoklede løs, ligesom Claus og Malene arbejdede i døgndrift for at få
tingene til at hænge nogenlunde fornuftigt sammen.
Claus: »Det var ren brandslukning. Uanset hvor hurtigt vi løb, var vi konstant bagefter på alle fronter, og i begyndelsen havde vi nok nogle af branchens langsomste leverings-tider. Heldigvis bar kunderne over med os de første år. De ville jo gerne have brillerne, og det var som om, de forstod vores situation. Men i løbet af 2005 var deres tålmodighed ved at være opbrugt. Bellinger var blevet et af de dominerende mærker på markedet, og de nye kunder, som ikke kendte Malene og jeg, stillede pludselig andre krav. De forventede, at vi var professionelle. At vi leverede varen til aftalte tid, og havde orden i sagerne.«
Netop derfor var det nødvendigt at få nye kræfter ind i virksomheden, hvis succesen skulle fortsætte. På det tidspunkt havde det århusianske ægtepar knoklet uafbrudt i tre år, og ingen af dem var længere i stand til at overskue den administrative del af foretagendet.
Claus: »Vi har været gode til at samle nog-le fantastiske mennesker omkring os, men
ingen af os er naturlige ledere. Og det betød, at vi på et tidspunkt var nødt til at ansætte nogle mennesker, som var anderledes end os, og som var i stand til at løfte de opgaver, vi havde svært ved. Jeg har engang læst, at man som »ejerledere« har en tendens til at ansætte medarbejdere, der minder om en selv. Det gjorde vi også de første år, og det er fint nok i starten, men efterhånden som virksomheden vokser, er man altså nødt til at få folk med andre kompetencer på banen. I vores tilfælde havde vi brug for en direktør, der var i stand til at skabe overblik og tænke mere strategisk og langsigtet.«
Men når man selv har bygget sin virksomhed op fra bunden, er det ikke sådan lige at finde en tredjemand og overlade roret til ham:
Claus: »Det skulle i hvert fald være en, som vi følte, vi kunne stole 100 procent på. Bellinger er vores tredje barn, og hvis admini-strationen af virksomheden skulle overlades til en fremmed, var det vigtigt, at vi fik fat i den helt rigtige person.«
Han dukkede op ved et tilfælde. I efteråret 2005 var Claus på forretningsvisit i Japan, hvor hans barndomsven Claus Palmgren Jessen arbejdede som Vice President i A.P. Møller-Mærsk. De to mødtes til fyraftensøl på en af Tokyos barer, og på et tidspunkt blev samtalen drejet ind på det ledige direktørsæde i Århus, og efter lidt tænkepause slog Mærsk-manden til:
Claus: »Claus er den helt rigtige mand for os. Han ved ikke noget om, hvordan man designer briller. Til gengæld ved han en masse om, hvordan man leder en virksomhed. En virksomhed som vores kommer typisk i krise, fordi ejerne aldrig eller alt for sent får de rigtige mennesker ind, som kan styre den administrative del af foretagendet. Jeg er god til at designe og tænke kreativt. Det er det, jeg kan. Jeg er elendig til det meste papirarbejde, og i tiden op til “
ansættelsen af Claus var mit hoved mere og mere fyldt op med tanker om produktion, logistik og ordrebeholdninger. Og lige så stille kom jeg mentalt væk fra det, jeg var god til – at være kreativ og innovativ. Når det sker, bliver man nemt fristet til at tage de lette løsninger. Man laver den samme brille som sidste år i en lidt anden farve og krydser fingre for, at den går. Eller sagt på en anden måde: Hvis ikke vi havde handlet og ansat Claus som administrerende direktør, var det med tiden gået ud over vores design. Og det havde kostet dyrt på alle fronter.«
Malene: »Men det var ikke kun os, der led under manglen på rammer. Vores medarbejdere rendte ofte forvirrede rundt, fordi der ikke var nogen overordnet struktur i virksomheden. Der var ingen formelle procedurer for, hvad man skulle gøre i de forskellige situationer, og hver gang der opstod problemer, kom medarbejderne farende ind til os og spurgte, hvad de nu skulle gøre. Tidligere var et ord som ́møder ́ et fremmedord her i firmaet. Hvis nogen havde noget, de havde brug for at vende med andre, ordnede de det hen-
over skrivebordet. Sådan havde vi altid gjort, så hvorfor ændre på det? Men den taktik holder kun et vist stykke tid. På et tidspunkt er man pinedød nødt til at formalisere ting-ene, så medarbejderne ved, hvilken vej de skal gå. Det handler dybest set om at erkende, at ens virksomhed er blevet voksen og derfor også er nødt til at opføre sig voksent.«
Som sagt, så gjort. Siden april i år har Bellingers nye direktør knoklet for at få banket en ny struktur ind i virksomheden og sat tingene i system. Og for første gang nogensinde er firmaet begyndt at planlægge fremtiden:
Claus: »I dag bliver der tænkt langsigtet. Claus forholder sig f.eks. til, hvor mange penge skal vi bruge på markedsføring næste år, hvilke markeder skal vi satse på, og hvordan vi griber eventuelle fremstød an. Tidligere havde vi ingen strategi for den slags. Det var ren cowboystil. Op på hesten og så ellers ud over stepperne.«
Men selv om der ikke har været overskud til opsøgende feltarbejde de seneste år, har Bellinger ikke haft problemer med væksten. Firmaet blev først for nylig omdannet fra at være personligt ejet til et aktieselskab, og det første officielle regnskab bliver ikke offentliggjort før i maj 2007. Men omsætningen er tredoblet fra 2004 til 2005, og i 2006 forventes den at blive fordoblet til et tocifret millionbeløb.
Iværksætter-ånden
Ansættelsen af en ny direktør har betydet, at både Claus og Malene har fået frigivet energi til at gøre det, de er bedst til. For Claus ́vedkommende betyder det, at han i dag mere eller mindre er fritaget for administrative opgaver og i stedet kan koncentrere sig 100 procent om den overordnede designlinie for Bellingers briller.
»Der er en meget bedre balance i mit arbejde i dag. Jeg bruger min energi der, hvor Bellinger får mest mulig gavn af den. Ind imellem designarbejdet fungerer jeg des-uden som rådgiver for de enkelte afdelinger, og jeg er løbende inde over med gode råd i forbindelse med alt fra planlægning af store marketingskampagner til udformningen af en messestand. Jeg vil gerne vide overordnet, hvad der foregår i virksomheden, men jeg vil helst være fri for at kende alle detaljerne og høre om alle de problemer, som opstår i hverdagen. Det forstyrrer kreativiteten.«
Og for Malenes vedkommende betyder den nye ledelsesstruktur, at hun nu kan koncentrere sig om at holde styr på Bellingers voksende kundeserviceafdeling og sikre, at den fungerer optimalt. Derudover bruger hun igen kræfter på at pleje det, hun kalder for firmaets »iværksætterånd«.
Malene: »Der er fantastisk ånd i mange iværksættervirksomheder. En kampgejst og et engagement, som er svær at finde i store etablerede virksomheder, fordi den ofte går tabt undervejs. Men den ånd skal vi meget gerne beholde i Bellinger, uanset hvor store vi bliver. Det er den, der får tingene til at lykkes de sidste procent i hverdagen.«
I et forsøg på at holde fast i firmaets oprindelige iværksætterånd, satte holdet bag Bellinger sig for nylig sammen og forsøgte at definere de værdier, der var grundstenen i ånden.
Malene: »Vi opdagede hurtigt, at ånden bestod af en række kerneværdier som f.eks. begejstring, engagement og ærlighed. Værdierne blev efterfølgende skrevet ned og defi-neret som værdier, vi skal værne om. Vi arbej-der helt bevidst på at udøve dem i hverdagen. Der er sikkert mange andre firmaer, som har skrevet et værdisæt ned. Men de fleste steder står ordene bare og samler støv. Hos Bellinger holder vi en gang om måneden et møde, hvor den enkelte medarbejder skal komme med et eksempel på en situation, hvor hun har udlevet firmaets værdier. Og en situation, hvor det ikke lykkedes. På den måde holder vi hele tiden vores værdier friske.«
Claus: »Det er vores måde at skabe en rar arbejdsplads på. Både Malene og jeg er mennesker, der interesserer sig for vores medarbejdere på et personligt plan. Når man skal bruge så meget tid på at arbejde, som vi gør herhjemme, så skal det fandeme også være sjovt. Den holdning tiltrækker mennesker, som er positive. Og god energi avler god energi. Så enkelt er det. Det er altid rarere at arbejde sammen med glade mennesker end folk med negativ energi.«
Og fremtiden? Hvad med den?
»Som sagt er vi først for nylig for alvor begyndt at markedsføre Bellinger – både herhjemme og i udlandet. Vi har simpelthen ikke haft hverken ressourcer eller overskud til at tænke på den slags tidligere. Det har så heldigvis heller ikke været nødvendigt. Men det bliver spændende at se, hvad der sker, når vi pludselig begynder at gøre noget aktivt for at blive kendt ude i verden.«
