Hver morgen går en lyshåret mand henover de rå betongulve på sin fabrik i den østjyske provinsby Ry. Og hver gang manden møder en af sine medarbejdere, stopper han op og hilser. Sådan har det altid været. Og sådan bliver det ved med at være. I hvert fald så længe, han sidder ved roret: »De skal vide, at jeg er glad for at se dem. Ikke kun engang imellem men hver eneste dag,« siger direktør Lars Brunsø. »Hvis man vil have succes, skal man behandle sine medarbejdere ordentligt, ellers går virksomheden ned. Måske ikke i dag eller i morgen. Men på et eller andet tidspunkt stopper festen.« Han tager selv imod. Med et uformelt håndtryk af den slags, der kommer af at have udvekslet dem i tusindvis. Det er fyraften i Ry, og direktøren har for længst sendt sine kontordamer hjem med tilbuddet om at passe telefonerne, når han nu alligevel sad på kontoret. Nu står han midt på gulvet i sit åbne kontor. Iført et par lyse bukser, pæne lædersko og en grøn poloshirt. Der er ikke meget direktionsgang over Lars Brunsø. Siden den 46-årige østjyde solgte sin første vandseng fra kollegieværel-set i Århus, har han insisteret på at holde fast i en enkel og usnobbet tilgang til sin direktørrolle. Her er ingen frygtindgydende mødeborde i mørkt mahogni eller moder-nistisk minimalkunst på væggene. Blot et enkelt rundbord i lyst fyrretræ, to stole og en opslagstavle i kork. Men historien om Lars Brunsø handler ikke kun om en mand, der trods en markant erhvervssucces har beholdt begge ben på jorden, og som tidligere på året kunne fejre 25 års jubilæum som ejer af virksomheden Akva, landets eneste producent af vandsenge. Historien handler lige så meget om et menneske, der fra start har holdt fast i en mission om at tjene penge uden at gå på kompromis med sine værdier. Som ikke nøjes med at sige, at han respekterer sine medarbejdere, men også udøver ordene i praksis. For man skal ikke forvente mere af andre, end man forventer af sig selv, som Lars Brunsø selv siger: »Hvis man ønsker, at folk skal opføre sig ordentligt, er man pinedød også nødt til selv at gøre det. Der er alt for mange virksomhedsledere, der ikke tager deres egen medicin, og som har så travlt på andres vegne, at de glemmer at kigge indad,« konstaterer Lars Brunsø tørt. På Akva er det tilsyneladende lykkedes at finde den rette balance. I hvert fald har over halvdelen af medarbejderne været i virksomheden i mere end ti år. En virkelighed, der har været med til at skabe de optimale rammer for vækst, og i dag spænder kundekredsen fra hospitaler over eliteidrætsudøvere til helt almindelige forbrugere på jagt efter et alternativ til den traditionelle sengemadras. Den sidste gruppe vokser år for år. Sidste år solgte Akva således det største antal vandsenge nogensinde, og da regnskaberne for 2005 blev gjort op i kolde tal, lød omsætningen på ca. 45 mio. kr. Ikke dårligt for en virksomhed, der indtil for blot få år siden balancerede usikkert på kanten af konkurs. Alle ville sove på vand Historien om Akva begynder i 1981. På et tidspunkt, hvor danskerne for alvor forsøgte af rive sig fri af 70’ernes pessimistiske dommedagsretorik og nej til atomkraft. Firserne blev de personlige muligheders årti. Vi fik solarier og gik til bodybuilding. Nu skulle danskerne være sommerbrune hele året, og kroppen pumpes op til dobbelt størrelse. Vi købte hjørnelædersofaer, videomaskiner og lørdagskylling. Og så skulle vi sove på vand. Det sidste skyldes ikke mindst en ung mand fra Århus, der tilfældigt havde hørt om den nye seng, og som hurtigt lugtede muligheden for at tjene lidt ekstra lomme-penge til handelsskolestudierne: »Det var en flok amerikanske hippier, der opfandt vandsengen, og dengang i 1981 kunne man kun købe sengene i USA. Så jeg fik sendt en enkelt til Danmark, og allerede efter en nat var jeg solgt,« husker Lars Brunsø. Så farvel til springfjedrene, skumgummien og den kedelige krøluld, og goddag til sølvfarvede plastikmadrasser med vand og varme i. Vandsengen var fremtidens sengeplads, og Lars Brunsø begyndte straks at introducere venner og bekendte for fænomenet. Importerede i stor stil og solgte videre med fortjeneste. Men det alternative studiearbejde greb hurtigt om sig, og tre måneder inde i skoleåret besluttede Lars Brunsø sig for at forlade skolebænken og satse fuldtid på sit nye projekt. På det tidspunkt havde den unge iværksætter netop åbnet sin tredje detailbutik i Århus, og kunderne var begej-strede: »Det var som om, alle pludselig ville sove på vand. Der var virkelig knald på, og det var meget sjovere at stå ude i butikken end at sidde i et klasseværelse og høre på en masse teori om, hvordan man skulle gribe tingene an, når man engang var færdig på skolen.« Snart sad Lars Brunsø i salgsmøder med sine amerikanske leverandører og forhandlede ordrer i millionklassen. Enogtyve år gammel og med ungdommens klippefaste tro på egne evner som største drivkraft »Jeg tror, de så mig som lidt af en snot-hvalp, men jeg var fuldstændig ligeglad. Jeg var overbevist om, at jeg havde fat i en god forretning.« Den fornemmelse viste sig at holde stik, og Lars Brunsø begyndte snart at sælge videre til store møbelhuse som ILVA og Jysk Sengetøjslager. I midten af 80’erne skød de første bygninger op i Ry. I første omgang som engroslager. Butikken gik forrygende, og udviklingen kunne tilsyneladende kun gå én vej – fremad. Men hen imod slutningen af 80’erne begyndte markedet lige så stille at gå i stå. Skepsissen over vandsengen bredte sig ud over Danmark som væltende dominobrikker. Godt hjulpet på vej af den davæ-rende miljøminister, Jens Bilgrav-Nielsen (R), der offentligt proklamerede, at landets vandsenge brugte lige så meget strøm, som de danske vindmøller producerede. Derudover begyndte illusionen om en tryg og sikker nattesøvn på vand helt bogstaveligt at revne. Kvaliteten på de amerikanske madrasser var mildt sagt ikke imponerende, og hundredvis af danske soveværelser blev oversvømmet. Pludselig var det stort set umuligt at afsætte vandsengene, og det kunne mærkes i Ry, hvor truslen om konkurs tikkede under Akva som en tidsindstillet bombe: »Efterhånden hang vi kun i med neglene, og vi overlevede udelukkende på bankens nåde. Vi var nødt til at lægge strategien om, hvis udviklingen skulle vendes. Banken rystede på hovedet af os, men vi nægtede at give op. Jeg synes jo selv, det var fedt at sove på vand, og jeg var overbevist om, at kunne lykkes at lave en ordentlig vandseng. Det ville være synd og skam, hvis sengen skulle uddø, fordi den brugte for meget strøm og kvaliteten var for dårlig. Så skulle vi nok sørge for, at tingene kom til at virke.«
Kommer hinanden ved Som sagt så gjort. En storstilet redningsaktion blev søsat. Nu skulle Akva ikke længere nøjes med at importere. De ville fremstille deres egne vandsenge på fabrikken i Ry. »Det var umuligt at købe sig til ordentlig kvalitet på det tidspunkt, så vi startede vores egen produktion. Det var den eneste måde at nå det kvalitetsniveau, som var nødvendigt for at få folk til at købe vandsenge igen.« En kort tænkepause. »Når man møder modstand, er man nødt til at mobilisere ens medarbejdere og få det bedste frem i dem. Vi har haft modgang, og vi har været millimeter fra at gå konkurs, men vi overlevede, fordi vi gjorde os stærke. Vi har alle sammen villet det her. Medarbej-derne følte også, at det var deres virksomhed, som var ved at lukke ned.« Og her ligger hemmeligheden bag Ak-vas succes måske gemt. En af de vigtigste egenskaber hos en virksomhedsleder er nemlig evnen til at mobilisere sine medarbejdere og give dem følelsen af, at det også er deres virksomhed, det handler om, mener Lars Brunsø. Det er bl.a. derfor, han går sin morgenrunde på fabrikken og hilser på medarbejderne. De skal vide, at de er noget værd. At deres chef er glad for, at de møder ind på arbejde hver morgen. God ledelse handler mere om empati og almindelig medmenneskelig fingerfornemmelse end om store forkromede teorier. Det er ikke nok at give folk en fornuftig løn og en god pensionsordning. Der skal også være et godt arbejdsmiljø i dagligdagen: »Og hvordan skaber man så det? Det gør man bl.a. ved at vise hinanden tillid og respekt. Hver morgen kl. 9.00 mødes vi f.eks. til kaffe i køkkenet. Så sidder vi og hygger os med hinanden i 10-15 minutter og gør noget så gammeldags som at komme hinanden ved. Det sjove er, at den seance i køkkenet uden sammenligning er det bedste salgsforum, vi har Akva. Når vi har vores udenlandske kunder på besøg, sidder de også med til bords i køkkenet, så de kan opleve os spise syltetøjsmadder og drikke morgenkaffe sammen. Og alle er med. Chefen sidder også sammen med medarbejdere og spiser havregryn. Det har de fleste af vores kunder sgu aldrig oplevet før. De er vant til større skel. Men den enkelte medarbejder er et menneske, en ressource. Ikke bare et personalenummer. Her i huset har vi f.eks. ikke råd til en personalechef. Det er vi slet ikke store nok til, men vi kan behandle hinanden ordentligt, så folk har det godt med at møde ind om morgenen,« siger Lars Brunsø.
Outsourcing er unødvendigt At der stadig i 2006 findes en arbejdsplads i Ry, som laver vandsenge, skyldes ikke kun en succesfuld genrejsning af virksomheden i begyndelsen af 90’erne. Det handler lige så meget om Lars Brunsøs vilje til at gå imod strømmen og beholde produktionen på dansk jord. »Jeg nægter simpelthen at outsource,« siger vandsengsdirektøren. Han står på gulvet i en af Akvas store produktionshaller. Bag ham rejser sig en skov af velvoksne industrimaskiner, og langs den ene væg står rækkerne med færdigpakkede vandsenge med sedler med navnene på europæiske byer på. »Herinde producerer vi varmelegemer til sengene. En afdeling som denne kunne for så vidt lige så godt ligge i Polen, men det gør den ikke. Hvorfor ikke? Blandt andet fordi, der skal være plads til folk som »Kørestols-Klaus«, der har rygmarvsbrok. Da han fik “ job på Akva, gik hans medicinforbrug ned til det halve. Og det kunne jo være dig eller mig, der fik rygmarvsbrok en dag. Vi har også et par piger i skånejob. Det er en stor værdi for en virksomhed, at den har »råd« til at tage et socialt ansvar. Der er mange arbejdspladser, hvor kravene om effektivitet efterhånden er blevet så store, at der ikke er plads til ufaglært arbejdskraft eller mennesker med nedsat arbejdsevne. Og det er en kedelig udvikling.« Hvorfor tænker du sådan? »Jeg vil gerne vise verden, at man ikke behøver at være et dumt røvhul for at tjene penge. Samtidig giver vi vores kunder hi-storien om, at det produkt, de sælger ude i butikkerne, er produceret under ordentlige forhold. At alt fra varmelegeme over madras til betræk, skumgummi og sokkel er lavet i Ry af mennesker, der har det godt med det arbejde, de udfører.« Han står lidt uden at sige noget. »Når tingene går i stykker i dansk erhvervsliv, er det fordi, folk bliver grådige,« siger han så. »Hvis man har et behersket behov for at tjene penge, kan mange virksomheder gøre ligesom os. Så behøvede man ikke at outsource tingene. I øvrigt koster de maskiner, vi benytter i produktionen ikke mindre i Kina, ligesom renten stort set er den samme derude. Eneste forskel er arbejdslønnen. Men hos os udgør arbejdslønnen kun om-kring ti procent af omsætningen, fordi vi uddannede folk, der ikke behøver chefer. De kan tænke selv. Vi har ingen produktionschefer og mellemledere her. Og jeg er mere direktør af navn end af rang. Jeg skal i princippet kun træde til, hvis der skal missioneres om fremtiden. Der udbetales en masse spildløn i udlandet. Arbejdet skal kontrolleres i hoved og bagdel. Det behøver vi ikke her. Folk tager selv ansvar for deres arbejde. Og det er vigtigt med ansvar. Det skaber et spændende og attraktivt arbejdsliv. Når skatten er så høj som den er herhjemme, så betyder det, at man har haft en god ar-bejdsdag enormt meget. Det er forskellen på, om man kommer hjem og kysser konen eller sparker hunden bagi.« Hvorfor har du valgt at drive virksomhed på denne her måde? »Jeg kan ikke gøre det anderledes, og så længe både bank og medarbejdere er tilfredse, er jeg det også. Der er gået mode i outsourcing. Rent miljømæssigt er det også et skråplan. Tænk på al den olie, der går til på at transportere tingene fra et land til et andet. Hvis jeg var mere hardcore businessmand, ville jeg nok overveje at få flere ting lavet i udlandet. Men hvis mit job udeluk-kende handlede om at tjene penge, ville jeg kede mig ihjel.« Grådighed er en synd Men selv om Akva ligger i Danmark, er det kun omkring fire procent af virksomhedens vandsenge, der bliver solgt på det danske marked. Resten eksporteres til udlandet – især syd for grænsen, hvor man i århundreder har forbundet vand med wellness, og i dag forhandles Akvas vandsenge alene i Europa i 350 forskellige butikker. »Vi satsede fra start på eksport. Vi var nødt til at tænke stort,« siger Lars Brunsø og fortæller, at Akva i udlandet benytter sig af det, direktøren kalder for »kultursælgere«. Folk, der har det respektive lands sprog som modersmål, og som forstår den kulturelle kontekst, de arbejder i. »Herhjemme har vi selvfølgelig også ansat cand.merc. ́er, der er dygtige til sprog og kommunikation i det hele taget. Men når vi taler om sælgere i marken, er det bedst med lokale folk.« Ingen af Akvas sælgere får salgsprovision. Et princip Lars Brunsø aldrig har været i tvivl om: »Jeg har den tese, at vi alle sammen er sælgere. De medarbejdere, som står i produktionen, er også sælgere. Vi er alle sammen med til at drive virksomheden, og det ene led er ikke vigtigere end det andet. Og sælgerne er glade for deres faste løn. Især i de perioder, hvor de sælger dårligt. Deres indkomst er jo den samme uanset, hvor meget markedet bølger op og ned,« siger Lars Brunsø og kaster nye emner på bordet: »Vores største problem er, at vi ikke har nogen forbilleder. Alle de andre outsourcer, laver ringere kvalitet og tager færre miljøhensyn. Vi er uden konkurrence den mest bæredygtige vandsengsproducent. For eksempel er alle vores senge phalatfrie.« Ifølge vandsengsdirektøren tænker mange af de store børsnoterede virksomheder alt for kortsigtet, fordi aktionærerne vil have noget for deres penge. Det hele handler om penge. Så længe der er sorte tal på bundlinien er det fint, og så er det ellers lige meget, hvordan overskuddet er kommet i hus: »Hvis ikke folk var så grådige, kunne det være, at arbejdspladserne var rarere steder at være. Og måske ville man endda også selv få et bedre arbejdsliv som leder. Hvis man opfører sig ordentligt, kommer det en til gode i sidste ende. Det er jeg helt overbevist om.« Det lyder helt buddhistisk? »Jamen, det er skønt at gå i seng med god samvittighed og stå op igen om morgenen og vide, at der er folk, som er afhængig af en. Og at man er afhængig af dem.« Men der skal vel også tjenes penge? »Selvfølgelig, man kan jo ikke betale regninger med store ord. Men derfor kan man godt opføre sig anstændigt.« At det hele ikke bare er varm luft og tom sælgerretorik blev bevist, da virksomheden for fem år siden blev kåret til Østjyllands Bedste Virksomhed. »Vi kan ikke nødvendigvis give folk de bedste lønninger, men vi kan give dem en hverdag med kød på. I vores personale-håndbog har vi skrevet vores holdninger til arbejdslivet ned: Børn under 18 år må kun arbejde otte timer om ugen, fordi de skal have tid til lektierne. Og hvorfor skal man tjene så mange penge, når man er ung? Så bliver man bare så afhængig af skidtet, at man aldrig får taget sig en uddannelse. Når man så er fyldt 18 år, må man arbejde lige så tosset, man vil. Når man får børn, må man gerne gå ned i tid – både mænd og kvinder. Og når børnene så er blevet store og kan klare sig selv, kan man køre op igen og give den fuld gas. Når man bliver senior, må man gerne køre ned igen. Og alt det bliver ikke kun skrevet ned, det bliver også realiseret. Og brugt. Det er derfor, vi har 50 medarbejdere på lønningslisten, selv om vi kun har omkring 35 fuldtidsstillinger i huset.« På samme måde har Akva også en hold-ning til integration. Omkring 15 procent af medarbejderne i Akva er indvandrere, og det er ikke nogen tilfældighed: »Som moderne virksomhed er man nødt til at tage ansvar. Der er mange virksomheder, som ikke vil ansætte udlændinge, fordi de synes, de er besværlige. Men vi kan bidrage til integrationen ude i virksomhederne. Vi sælger mere end blot en vare. Vi har også en holdning til vores produkt. Og til livet.«
