En plasticpose? Hvordan kan du stille det spørgsmål her hos Montana?« Peter J. Lassen ryster spøgende på hovedet af min forespørgsel om noget, jeg kan bære to souveniræsker med miniaturereoler hjem i. »Nej,« fortsætter han inden det overhovedet går op for mig hvad det er jeg har misforstået, »du kan få en papirspose.«
Så henter han en sort papirspose, stilren og prydet af Montanas logo i hvidt. En plasticpose. Hvad tænkte jeg dog på.
Klokken er lidt i otte en mørk, blæsende aften i Hårby på Sydvestfyn, nogle kilometer fra Assens. Tre timers interview med den 74-årige grundlægger og ejer af Montana Møbler, Peter Joakim Lassen, er ved at være slut. Tre timer, hvor jeg har fået indblik i en forunderlig virksomhed, der mere end nogen anden jeg har besøgt, synes at være skabt og båret af ideer. Det er enhver virksomhed, kan man selvfølgelig indvende, men jeg vil vove den påstand, at Montana er noget specielt i den henseende. Hvilket først rigtig dæmrer dagen efter interviewet, hvor oplevelsen er ved sætte sig, og jeg bevæger mig fra let frustration over, hvor svært det var at få Peter Lassen til at tale om det, som vi gerne vil fortælle her i bladet, til en erkendelse af, at denne iværksætterhistorie måske slet ikke handler om det. Montana er ikke så meget fortællingen om en mand, der fik en idé og så gjorde han sådan og så gjorde han sådan, og så en dag var hans virksomhed blevet stor. Det er en fortælling om fortællinger. Peter J. Lassens fortællinger, som går igen i alle aspekter af Montanas virke. Mål, der er virkeliggjort med virksomheden som middel. En lidt abstrakt udlæg-ning, måske, men vi kommer ikke uden om det abstrakte hvis vi skal ind til kernen af Montana.
Reolen
Først er der selvfølgelig det fysiske produkt, og det er også her, Peter J. Lassen begynder sin rundvisning. I den separate hal der kaldes snedkeriet, hvor arbejdet med at udskære, fræse og slibe pladerne foregår, har man allerede slukket lyset og er gået hjem. Derfor går vi direkte til næste hal i produktionslinien, lakeringen, hvor et par medarbejdere med åndedrætsmasker og høreværn er i færd med at lakere træemnerne. Det meste foregår i en stor maskine, hvor emnet fra den ene ende til den anden får påført først farve, så lak og til sidst tørres. Kompliceret teknologi, men princippet er ikke vanskeligt at forstå.
»Man kan lave Montanareoler med en håndrundsav, fræser, boremaskine, pudseklods og støvsugersprøjte. Det var sådan, jeg startede med at lave prototyper i garagen i Allerød. Den produktion, vi ser i dag, er en udvikling af de teknologier, der saver, fræser, pudser, borer og sprøjter,« fortæller Peter Lassen. Selve pladerne køber man fra en leverandør i den rette tykkelse.
Er der én ting, der springer i øjnene, så er det hvor rent, pænt og ordentligt, der er i produktionen.
»Vores medarbejdere får at vide, at hjemme hos fru Hansen, hvor reolerne ender, er der ikke støvet, så derfor kan der heller ikke være støvet her,« forklarer Peter Lassen.
En anden og mere grundlæggende del af forklaringen fremgår af en af de mange tavler, der hænger rundt omkring i produktionen. »Lean«, står der med sprittusch øverst, en produktionssystematik af japansk oprindelse, der minimerer spild af enhver art i fremstillingsprocessen – defekte produkter, ventetid, unødvendig bevægelse og materialespild. Lean production er opfundet af Toyota i årene efter anden verdenskrig i respons til et hjemmemarked, der krævede stor variation i produkterne frem for mange ens enheder. Og variation – muligheder – er lige præcis, hvad Montana leverer.
Tæt på de store
Fortællingen om Montana er viklet tæt ind i andre fortællinger om dansk møbelkunst. Som ung gifter Peter Lassen sig ind i familien bag en af landets fornemmeste møbelfabrikker, Fritz Hansen, der samarbejder om formgivning af møbler med store navne som Arne Jacobsen, Verner Panton, Piet Hein og Jørn Utzon. Peter Lassen forlader en stilling som løjtnant i søværnet for at blive ansat i Fritz Hansens produktionsplanlægning, og i løbet af de næste 25 år kommer han til at vide besked med alt, hvad der foregår i virksomheden – produktion, salg, økonomi og administration – for til sidst at ende som admini-strerende direktør.
»Når man går i gang med virkeliggørelsen af en arkitektidé, kommer man meget tæt på kunstneren eller arkitekten. Man må have kendskab til, hvad der kan lade sig gøre, ikke blot det som kan lade sig gøre med de metoder, vi kender i dag, men også med de metoder, der endnu er ukendte. Så jeg repræsenterede den tekniske side af virksomheden. Til gengæld lærte jeg noget om deres metode,« fortæller Peter J. Lassen, der aldrig selv har gået på akademi for at lære at designe.
I løbet af 60’erne og 70’erne laver Fritz Hansen to store satsninger: Etablerer et datterselskab i USA, og udvikler en møbellinie i samarbejde med Verner Panton. Satsningen i USA går i nogle perioder godt, i andre perioder mindre godt. Det amerikanske marked er meget konjunkturfølsomt, og på et tidspunkt må Fritz Hansen konstatere et tab, som tidsmæssigt falder sammen med introduktionen af Verner Pantonsatsningen.
»Panton-møblerne blev lanceret med brask og bram og vakte en del opsigt, men publikum var ikke modne til at tage imod. I dag sælges de samme møbler til skyhøje museumspriser,« fortæller Peter Lassen.
Med to oliekriser oven i hatten får Fritz Hansen økonomiske problemer. Familien bag virksomheden må sælge til Skandinavisk Holding og planen er, at Peter Lassen skal fortsætte som direktør efter salget, sammen med en anden direktør fra Skandinavisk.
»Men det varede ikke længe, før det var klart at samarbejdet ikke fungerede. Til alt held besluttede Skandinavisk Holding sig først, så jeg nåede lige at blive sagt op inden jeg selv sagde op. Jeg havde også truffet min beslutning,« siger Peter Lassen.
Tre års tanker
Opsigelsen betyder, at Peter Lassen har tre års løn – og tre års konkurrenceklausul, der forbyder ham at starte en konkurrerende virksomhed.
»Jeg ræsonnerede, at hvis jeg er afskediget fra en af de fineste møbelfabrikker i Danmark, så bliver det nok svært at få job. Så jeg må hellere selv skabe mig et,« beretter Peter Lassen.
Men det er ikke en situation, han er ked af.
»Jeg har aldrig synes, det var sjovt at være lønmodtager. Jeg vil gerne være herre over min egen situation, selv om det selvfølgelig aldrig er helt muligt. Man vil altid være afhængig af nogen, og hvis det ikke er en chef, så er den banken eller konkurrenterne.«
En tidligere forretningsforbindelse fører ham en tur til Færøerne, hvor han begynder at overveje en import/eksport-forretning af laks til Frankrig, England og Danmark. En anden forretningsidé opstår på en tur til den skotske ø Isle of Sky, hvor der produceres god whisky.
»Jeg undersøgte markedet. Der er meget whisky i denne verden, og man må henvende sig globalt, hvis man vil lege med. Min idé var at pakke det ind i historier om vikinger og nordiske stednavne.«
Markedet for importeret mexicansk kunstindustri bliver også gransket, efter at Peter Lassen i Paris har mødt en svensker i branchen.
»Men jeg ender med ikke at gøre nogen af delene. Jeg konkluderer, at fortjenestemarginerne på whisky er meget små, laks er så besværligt, og vil du importere fliser og krukker fra Mexico, når halvdelen frem i knust tilstand.«
Hjemmebanen lige for
I retroperspektiv tilskriver Peter Lassen det stor betydning, at han i forvejen besad den nødvendige viden til at drive en møbelproduktionsvirksomhed.
»Hvis jeg var gået ind i whisky havde jeg måtte købe mig til viden, og det er dyrt. Du får råd, men det er ikke sikkert, at de råd passer til dit temperament. Det er hylderåd. Konsulenterne piller dét ned ad hylden, som de skønner vil passe. Det er ikke morsomt at være afhængig af andre,« siger han og konkluderer:
»Jeg måtte finde et marked, hvor jeg beherskede mulighederne og havde kompetencer.«
Tankerne vender tilbage til møbelbranchen – og til et aktiv, han havde fået med ud fra Fritz Hansen. Korpusmøbler, der som produktområde for Fritz Hansen går tilbage til 1930’erne, var med Peter Lassens reolsystem »6060« blevet genoptaget i 70’erne for at Fritz Hansen kunne råde over et reolsystem, der passede til Arne Jacobsens møbler. 60 x 60 var dimensionerne i centimeter på reolens grundelement. Reolen blev imidlertid taget ud af produktion igen i 1979, da kvadratmeterprisen på det massive limtræ, den var lavet af, pludselig steg fra 100 kr. til 200 kr. natten over.
»Jeg havde ophavsretten til 6060, men Fritz Hansen havde produktionsretten, og den købte jeg for 50.000 kr.,« fortæller Peter Lassen.
Halvandet år efter fyringen beslutter han, at konceptet bag 6060 må kunne bære en relancering, og at han vil koncentrere sig om den idé. Han underretter Fritz Hansen om, at han har tænkt sig at deltage i Skandinavisk Møbelmesse i Bella Center. De svarer, at konkurrenceklausulen forbyder det.
»Men jeg ville ikke deltage for at sælge noget. Jeg ville lave en markedsundersøgelse, og spørge folk på standen om de havde nogle forslag, jeg kunne arbejde videre med. På den baggrund endte Fritz Hansen med at sige god for, at jeg deltog i messen.«
Du må selv få ideen
På messen får Peter Lassen ét input, som han beskriver som meget væsentligt – en erfaring, som andre iværksættere også kan lære af: »Hvis du spørger markedet, får du at vide, at folk gerne vil have gennemsnittet af alt hvad der findes, men 30 pct. billigere. Du kan ikke spørge sådan, du kan ikke få at vide, hvad du skal lave. Du må finde en idé, der kan bære i forhold til et alment ønske eller behov. Du må have en holdning, finde noget der har værdi for folk. Da du ikke kan spørge hvad som har værdi, må du forsøge at aflæse markedet,« siger han.
Peter Lassens aflæsning af markedet førte ham frem til, at mennesker søger frihed til at skabe sin egen løsning.
»Det er ideen bag Montana. Frihed til at lave rum og ændre dem. Jeg havde to indfaldsvinkler til den løsning, der skulle søges: Fleksibilitet, så du kan skabe dit eget rum, og at det skal kunne flyttes og overleve ændrede krav til funktionalitet. Ideen om frihed er først indløst, når jeg har formuleret et produkt, der opfylder disse krav.«
På det tidspunkt blev der mest solgt, hvad Peter Lassen kalder »slagterreoler«.
»Det var store enheder, hvor en artikekt har sagt, her laver jeg en reol, den skal være 2,40 lang og 1,80 høj, og sådan og sådan skal den indrettes med døre, rum og skuffer. Den er skabt til tiden, stedet og handlingens enhed, hvis man nu skal være filosofisk. Men det jeg laver skal kunne flexes med situationen. Jeg tager min sabel og hugger klodsen op på højkant og på langs. Nu kan jeg flytte rundt på elementerne. Der kan blive tre tårne, eller en lang der ligger ned, eller enhver anden kombination.«
Peter Lassens ambitioner strækker sig ikke kun til at give folk funktionel frihed.
»Jeg vil også give emotionel frihed. Der fandtes ikke lakerede reoler dengang jeg startede, kun træ. Den emotionelle frihed handler om form og farve.«
Begrænsede midler
Selv om Peter Lassen er i halvtredserne og har en direktørkarriere bag sig da Montana grundlægges, er midlerne begrænsede.
»Det er med til at føre ind på tankegangen om emotionel frihed. Midlerne tillader ikke at købe et dyrt produktionsapparat til finerede møbler, og tillader heller ikke en lang produktionsproces. Blandt andet derfor beslutter jeg at lave lakerede møbler.«
Omtrent samtidig med at konkurrenceklausulen udløber, får Peter Lassen et rådgivningsjob for en fynsk bank i Hårby. Peter Lassen foreslår banken at involvere sig i produktionen af hans nyudviklede Montanasystem, og fortæller dem desuden som en del af rådgivningen, at de bliver nødt til at afskrive en gældspost på tre millioner kroner. Men kunden finder en anden rådgiver, der siger at de ikke behøver at afskrive pengene, og det råd vælger virksomheden at følge. Dermed undgår Peter Lassen, med hvad man i dag kan tillade sig at kalde en vis portion held, at Montana bliver en del af en anden virksomhed.
Rådgivningsarbejdet i Hårby giver Peter Lassen forbindelse til dygtige lokale møbelfagfolk. Han går i samarbejde med en snedker, og lejer sig ind hos C.M. Madsen, der lavede byggeskabe til boliger. Her køber han sig til produktionskapacitet til Montana-reoler.
Dernæst hyrer han en sælger, som rejser rundt til møbelhandlere med det budskab, at Montana nu begynder at producere det, markedet har bedt om.
»Det gik langsomt. I starten kunne omsætningen ligge helt nede på 15-16.000 kr. om måneden. Vi fik at vide, at der ikke var brug for flere reoler. Men ved sejt arbejde fik vi os placeret,« fortæller Peter Lassen.
Det første år omsætter Montana for 1,6 mill. kr. Det andet år stiger omsætningen til 3,3 mill. kr., så til 6,1 mill. kr. det tredje år og til 10 mill. kr. det fjerde år. Tæt på en fordobling hvert år, og det stiller krav om, at produktionskapaciteten kan følge med.
»Vi måtte hele tiden investere i at udvikle produktionen. Men heldigvis var
der én konstant – produktet,« siger han, og skynder sig at korrigere: »Det vil sige, kernen i produktet er konstant. Men oplevelsen er hele tiden variabel.«
Hans viden inden for branchen til trods, er det ikke et sikkert spil at drive en iværksættervirksomhed med så høje vækstrater.
»Med kraftig vækst må man i dag investere i det, man skal bruge i morgen. Da vi havde EF-afstemningen gik EU i sort. Alt gik i stå overnight. Montana havde investeret i forhold til en omsætning på 80 mio. kr., men omsætningen endte på 53 mio. kr.«
Mission frihed
At lave møbler i dag og tjene penge på det, er ikke et spørgsmål om at kunne save, fræse, pudse, bore og lakere. Det er enten et spørgsmål om at være billigst – og det interesserer ikke Peter Lassen – eller at lave møbler i en kvalitet og et design, som kan bære prisen. Og så huske at fortælle, at man gør det – en prioritet, der er klar for Montanaiværksætteren.
»Visionen for Montana er at medvirke til, at mennesker får en bedre hverdag. Missionen er, at fortælle folk, at de kan købe frihed,« siger han.
»Visionen er ikke fix og færdig, men strukturen er, at der skal være respekt for mennesker, miljø, økonomi og æstetik.«
Blandt disse fire ting springer økonomien måske i øjnene hos nogle – Montana reoler er da ikke ligefrem kendt for at være billige?
»Du kan godt købe en Ikeareol, men enten går den i stykker, eller også kan du ikke holde ud at se på den efter en tid. Det er de to forældelsesprincipper,« forklarer Peter Lassen på spørgsmålet.
»Du skal dividere økonomien med uendelig levetid. Det er i den sammenhæng, økonomien skal ses,« forklarer han, og pointerer, at levetid både er æstetisk og funktionelt/kvalitativt.
I det hele taget har Peter Lassen en høj etik omkring det, han engagerer sig i, og hverdagen hos Montana er meget værdiladet.
»Man kan ikke lave en virksomhed kun for at tjene penge. Tankegangen om, at hensigten helliger midlet har ført Europa ud i krige mange gange,« siger han, og støtter sig i stedet op ad et lettere kryptisk Camus-inspireret citat:
»Midlet skal altid pædagogisk for-klarende føre frem mod målet. Du skal kunne være enig, stå ved det du gør. Det giver en vældig styrke. Det er en central etisk holdning.«
Bedriften
»Vi ønsker at give kunden succes med valg, og at engagere kunden i at skabe noget. Det rører ved kundens identitetsskabelse, som er affødt af de ting og handlinger, hvor man har succes,« siger Peter Lassen.
»Montana udvikler ikke løsninger, men værdier, som bliver til løsninger i hænderne på brugeren. »Slagterreolen« er en rigid løsning. Den splittede jeg op med min sabel og begyndte at skabe værdier. Men værdien kom først rigtig til syne da jeg splittede det hele op i sider, bagbeklædning og låger. Sammensætningen af komponenter bliver til løsninger, der bliver til nye løsninger. Vores udvikling går ud på at definere en ny komponent, så vi kan øge anvendelsesmulighederne,« fortæller han og tilføjer at det hele har etisk sammenhæng ved, at det gøres af hensyn til leverandører, kunder og miljø.
Sådan hænger alting sammen hos Montana. De enkelte elementer passer til hinanden både på den ene og den anden måde – både når vi taler om det fysiske produkt og om fortællingerne. Hjerne og hjerte i skøn forening. Skabt af en iværksætter, der først sprang ud som nogle-og-halvtreds-årig efter en karriere, hvor han havde været i alle kroge af en møbelvirksomhed. Spørgsmålet om, hvordan fa’en man egentlig gør, har ikke været så påtrængende – han vidste, hvor udfordringerne lå. Peter Lassens iværksætterbedrift er da heller ikke at banke en produktionshal og en afsætning op uden at miste balancen. Hans bedrift er mere at fortælle de rigtige historier og skabe produktet ved at placere det i folks bevidsthed som et højkvalitetsprodukt der giver stor frihed i indretningen. Det er historierne, som er Montana, selv om de selvfølgelig har et fundament af fysiske produkter og en fysisk virksomhed.
Også navnet er en velovervejet del af de historier, som Peter Lassen fortæller:
»Jeg ledte efter et navn med ’a’, som er godt, bærende, klart – det går godt igennem. Det er et maskulint bogstav for mig. Jeg skulle også bruge et feminint bogstav, ’o’, som modvægt. Så søgte jeg et ord med disse bogstaver, som kan siges på alle sprog, og med mere end tre stavelser, så der var en melodi i det, og så måtte det gerne sige lidt om, hvad der gemmer sig bag. »Monte« er latin for bjerg, og her kan man tænke på en stabel af reoler,« siger han med et venligt ansigtsudtryk, som jeg efterhånden mistænker er permanent.
På det lysende iværksætterblik kan man se, hvad han selv bekræfter, at han kan lide at fortælle om sit livsværk. Lige som han kan lide at perfektionere sine historier:
»Efterfølgende har jeg også tænkt, at et bjerg jo har en top. Og det er dér, vi gerne vil være.«
